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1 引言

國有控股企業(yè)是指，在企業(yè)的全部資本中國家資本股本占較高比例，并且由國家實際控制的企業(yè)。傳統(tǒng)國有企業(yè)存在體制單一、創(chuàng)新不足、效率偏低等問題。引入不同性質(zhì)的股東，能為企業(yè)帶來靈活性、創(chuàng)新性、高效性。因此，混合所有制改革成為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、做大做強的重要途徑，國有企業(yè)與外資企業(yè)、民營企業(yè)等的合作不斷推向深入和多元。應(yīng)運而生的各類國有控股企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中會因為體制碰撞產(chǎn)生諸多問題。因此，如何切實解決國有控股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中存在的實際問題，加快構(gòu)建國有控股企業(yè)新發(fā)展格局，促進國有控股企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

2 公司法人治理結(jié)構(gòu)概念

從效率最大化及效益最優(yōu)化的角度出發(fā)，財產(chǎn)的擁有者通常會將部分個人財產(chǎn)轉(zhuǎn)交給擁有較強專業(yè)水平的管理人員來進行經(jīng)營運作，從而解決因個人能力及眼界的不足導(dǎo)致的資產(chǎn)運營風(fēng)險，提升資源的利用效率。因此在公司實際運營中，經(jīng)營權(quán)及所有權(quán)往往存在分離情況，從而導(dǎo)致股東的合法權(quán)益無法得到有效保障。資產(chǎn)所有者如果不能針對資產(chǎn)經(jīng)營者制定出完善的管理機制，所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)如果不能科學(xué)有效劃分，則必然會對公司正常有序運營造成諸多限制及不便。從法律的角度上說，公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心作用就是針對公司法人進行切實的約束管理，對公司所有主體的活動加以有效調(diào)控。公司的擁有者、管理者、運營者以及監(jiān)督者都是公司的主體，只有公司內(nèi)所有主體分工明確、相互制約、通力合作，才能推動公司實現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

3 國有控股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。國有控股企業(yè)由于股權(quán)的分散及股東的多元性，為保護各方股東的既定合法權(quán)益。公司法人治理結(jié)構(gòu)通常涉及四個層面: 首先，股東會作為公司最高決策機構(gòu)，應(yīng)對股東及公司的所有者的職權(quán)及義務(wù)加以明確的界定。其次，設(shè)立董事會或執(zhí)行董事并明確決策范圍、董事的權(quán)利義務(wù)及履職要求。再次，設(shè)立公司監(jiān)事或監(jiān)事會代表出資人執(zhí)行對公司董事會、經(jīng)營層的監(jiān)督機制，同時對公司財務(wù)的準確性以及真實性加以監(jiān)控。最后，要對經(jīng)營者即管理層的運營機制、權(quán)利和職責(zé)進行明確的劃分。公司的擁有者、管理者、監(jiān)督者以及運營者各自獨立運作、相互制衡、相互促進，才能保證企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟收益。

4 國有控股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

4. 1 股東疏于管理

首先，公司成立伊始各位股東對于如何界定股東會及董事會的權(quán)限仍未形成清晰的概念，習(xí)慣直接使用 《公司法》中的相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致首份 《公司章程》可能存在水土不服、無法滿足特定行業(yè)或特定股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求。其次， 《公司章程》一旦制定很少修改，導(dǎo)致股東會對董事會的授權(quán)長期不變。同時股東派任到公司的董事長期不更換，董事必須具備很強的履職能力和職業(yè)操守，才不會形成 “內(nèi)部控制”。最后，公司股東除了在參加股東會時獲取公司生產(chǎn)經(jīng)營信息、履行股東職權(quán)外，平時很少直接過問公司情況。尤其是對外投資較多的股東，如派出董事、監(jiān)事沒有執(zhí)行定期報告機制，很少會主動了解公司情況或董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的履職情況。股東對于股東會決策事項的執(zhí)行情況不了解、不重視，也未持續(xù)跟蹤。董事會對于股東會授權(quán)的決策事項及其執(zhí)行情況未能及時匯報股東知悉。雖然每年董事會都向股東會做年度工作報告，但其內(nèi)容通常流于表面，也可能出現(xiàn)董事會總體履職良好，但個別董事不稱職、不給力的情況。

4. 2 董事會越俎代庖

我國 《公司法》對有限責(zé)任公司的股東會、董事會的權(quán)利義務(wù)進行了詳細的規(guī)定，只要 《公司章程》沒有變更和調(diào)整，公司應(yīng)當嚴格遵守 《公司法》中的相關(guān)規(guī)定。但在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一些公司往往會遇到董事會越權(quán)履職的情況。一是股東在 《公司章程》中給予董事會過多權(quán)限，或者各方股東對于部分重大權(quán)限未作出明確規(guī)定，在實際運營時董事會很可能不考慮事項的重大程度，也未征求股東意見，自行替代股東會對這些重大事項作出決定。二是部分公司為求效率、避免麻煩而罔顧制度，以董事會會議的形式來替代股東會會議做決策。另外，部分股東過于信任和依賴其派出的董事，董事說什么就是什么，導(dǎo)致個別董事濫用職權(quán)、無視制度。

4. 3 監(jiān)事會監(jiān)督失效

國內(nèi)公司的監(jiān)事會因為各種歷史原因，長期未能充分發(fā)揮對董事會及經(jīng)營班子的有效監(jiān)督。一方面，監(jiān)事會獲取公司信息的渠道比較窄，往往只能通過參加董事會會議的形式獲取公司信息，并且獲取的信息也是董事會 “限量供應(yīng)”甚至是 “美化過的”; 另一方面，監(jiān)事會除了每年向股東會報告年度工作情況，沒有形成常規(guī)匯報反饋機制。股東無法實時掌握董事會、經(jīng)營層運作情況。部分監(jiān)事尤其是職工監(jiān)事作為公司職工，需要在經(jīng)營層管理下 “討生活”，不太可能對董事會、經(jīng)營層形成實質(zhì)監(jiān)督。

5 完善國有控股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的策略

5. 1 改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化國有出資人制度

從眾多的歷史教訓(xùn)中可知，對一個國有控股企業(yè)而言，并非國有比例越高越安全。國有股一股獨大，往往會打擊中小股東的積極性，從而失去混合所有制改革的初衷。從國資監(jiān)管角度而言，固然對國有企業(yè)對外投資有原則上控股的要求，但進行投資決策時還是應(yīng)該科學(xué)、合理、審慎地決定出資比例。對于不熟悉、不精通的領(lǐng)域可以在國有企業(yè)控股的基礎(chǔ)上適當調(diào)低國有持股比例，更多地引入具備技術(shù)、信息優(yōu)勢的參股股東，甚至放棄控股改為參股，才是促進合作發(fā)展、確保資產(chǎn)安全的明智選擇。在簽訂股東協(xié)議、制定《公司章程》時科學(xué)界定各方股東的責(zé)權(quán)利，不過于獨斷也不輕易退讓，既要確保國有資產(chǎn)保值增值，同時不損害中小股東的合法權(quán)益。必要時，及時簽訂補充協(xié)議或修改 《公司章程》，在互惠互利的基礎(chǔ)上合作共贏。

5. 2 促進公司法人治理結(jié)構(gòu)多元化

國有企業(yè)一股獨大的傳統(tǒng)不利于國有控股企業(yè)法人治理水平的提升。混合所有制改革就是要引入體制機制靈活、技術(shù)信息快捷的外資企業(yè)、民營企業(yè)乃至個人股東，創(chuàng)新靈活機制、提高市場變化應(yīng)對能力、有效防范化解風(fēng)險。國有股一股獨大通常表現(xiàn)為國有股東要求在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層占絕大多數(shù)。想要在保持國有董監(jiān)高占多數(shù)的同時實現(xiàn)科學(xué)管理、有效制衡，一方面可以增加董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層職數(shù)，允許中小股東增派董事、監(jiān)事、高級管理人員; 另一方面可以參考上市公司設(shè)立獨立董事、國有企業(yè)設(shè)立外部董事的機制，在國有控股企業(yè)中引入外部董事。渠道既可以是國有控股企業(yè)自己聘請外部董事，也可以是股東自己聘任外部董事后派駐到國有控股企業(yè)任職。充分利用外部董事專業(yè)優(yōu)勢及經(jīng)驗優(yōu)勢，尤其是在法律、財務(wù)、金融等方面的優(yōu)勢為國有控股企業(yè)把脈問診、防控風(fēng)險，真正實現(xiàn)公司多元化治理。

5. 3 充分發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用

股東是公司運營產(chǎn)生效益的獲得者，不管是董事會做出的決策還是經(jīng)營層各項工作的實施，其核心目的都是確保股東的合法權(quán)益。要想實現(xiàn)上述目標，必須促使監(jiān)事會參與到公司的實際運營之中，促使監(jiān)事會的監(jiān)督落到實處，達到實效。一是監(jiān)事會要認真履職、為股東實施實質(zhì)性監(jiān)督。二是除了列席董事會會議，監(jiān)事會還應(yīng)列席經(jīng)營班子會議、公司其他重大會議及活動，隨時調(diào)閱公司財務(wù)報表等重要資料，充分暢通檢查監(jiān)督渠道。三是大膽引入外部監(jiān)事，切實加強監(jiān)事會的獨立性和監(jiān)督力。

5. 4 規(guī)范董事會運作

針對董事會的各項工作加以規(guī)范可以從以下四個方面入手: 一是完善公司管理制度，明確股東會、董事會職責(zé)權(quán)限，尤其是對投融資、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等重大事項要分清金額、劃分界限。在執(zhí)行過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時進行調(diào)整。二是建立完善董事會專門委員會制度，如果董事會中國有股東派出董事占大多數(shù)，可以允許中小股東派出的董事在專門委員會擔(dān)任負責(zé)人或人數(shù)過半。三是換屆換董事，避免一家公司的董事會長期被少數(shù)幾個人把控。四是除了董事會年度工作報告，可以要求個別董事定期述職，及時了解董事及董事會運作情況。

5. 5 不斷完善經(jīng)營層的激勵機制

研究表明，股票期權(quán)激勵在優(yōu)化經(jīng)理層級激勵機制方面具有重要的影響，不斷擴展激勵覆蓋范圍、增加經(jīng)理人的持股比例，能夠有效提升經(jīng)營層級人員工作的積極性。對于國有控股企業(yè)而言，可以在既定目標條件下及合理范圍內(nèi)給予經(jīng)營層乃至技術(shù)骨干一定的股權(quán)激勵，有效提升整個團隊的工作積極性，促使整個團隊積極參與企業(yè)決策，與企業(yè)共同成長、共同進步。另外，可以適時從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，全面提升公司經(jīng)營管理水平。

6 結(jié)論

綜上所述，想要構(gòu)建完善的國有控股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，就必須要明確股東會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)營層的職責(zé)權(quán)限及相互關(guān)系，以促進公司健康持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。