世界500強

世界五百強經(jīng)營理念更迭

“世界500強”，是中國人對美國財富雜志每年評選的“全球最大五百家公司”排行榜的約定俗稱的叫法，是我們中國企業(yè)一直夢想的光環(huán)，同時也是我們學習和追趕的標桿企業(yè)，摘掉世界五百強的光環(huán)，深層次剖析一下五百強企業(yè)成功的基因，將會發(fā)現(xiàn)眾多值得我們企業(yè)學習的優(yōu)秀基因。五百強企業(yè)能持續(xù)多年穩(wěn)定發(fā)展，保持不敗，與其經(jīng)營理念和企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，分析世界五百強的戰(zhàn)略變遷，我們從它們經(jīng)營理念的更迭中尋找企業(yè)成功的因素。透視世界五百強企業(yè)的經(jīng)營理念更迭，大致可以劃分為九大階段。

第一階段：規(guī)模效益階段。從1910-1920年的十年間，世界級大企業(yè)主要關注的是規(guī)模效益，不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，以期能夠降低邊際成本，從成本低的降低中獲取更多的產(chǎn)品利潤，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，大企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，邊際成產(chǎn)成本的確降低了，但管理成本大大提升了，甚至超過了銷售收入的增加，規(guī)模效益開始受到越來越多的批評和指正，世界級大企業(yè)在不斷追求擴大企業(yè)邊界、追求規(guī)模效益的同時，開始尋求企業(yè)內(nèi)部的管理，進行管理成本的控制和降低。

第二階段：科學管理階段。1920-1930年的十年間，以泰勒為代表的科學管理強調(diào)管理和生產(chǎn)的標準化，以制定科學的作業(yè)方法、實行有差別的計件工資制、將計劃職能與執(zhí)行職能分開、實行職能工長制等手段，進行科學化、標準化的管理，倡導精神革命，勞資雙方利益一致，這在很大程度上刺激了企業(yè)尤其是大企業(yè)的成長，降低了企業(yè)管理成本，提高了企業(yè)收益，為大企業(yè)的成功奠定了管理基礎。

第三階段：人際關系管理階段。1930-1940年的十年間，世界級企業(yè)更多的開始關注人際關系管理，尤其是梅奧的霍桑試驗，提出了工人是"社會人"而不是"經(jīng)濟人"，認為企業(yè)中存在著非正式組織，強調(diào)新的領導能力在于提高工人的滿意度，企業(yè)的經(jīng)營理念開始向人際關系管理轉變，注重勞資關系的處理，提倡新型的人際關系架構。

第四階段：組織功能結構階段。1940-1950年的十年間，企業(yè)逐漸開始由人治轉向了制度治理，開始強調(diào)組織功能架構，通過合理的制度設定，彌補人治的不足，固化企業(yè)功能結構，從而保證企業(yè)能夠按照既定的方向穩(wěn)定的成長。在此階段，經(jīng)歷過二次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟開始復蘇，企業(yè)開始重新煥發(fā)活力，組織功能結構的確認使員工和管理者各安其位、各司其職，促進了公司的快速發(fā)展。

第五階段：戰(zhàn)略規(guī)劃階段。1950-1960年的十年間，全球的經(jīng)濟基本得到恢復，世界上大的企業(yè)開始更多的關注未來的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理開始提上日程，對企業(yè)戰(zhàn)略有了新的理解，對業(yè)務轉型與繼續(xù)進行深刻的認識，通過對業(yè)務現(xiàn)狀的分析和企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，完善企業(yè)現(xiàn)有能力，提升企業(yè)未來進行市場競爭的關鍵核心優(yōu)勢。

第六階段：預測與戰(zhàn)略互動。1960-1970年的十年間，世界級大企業(yè)開始更加注重戰(zhàn)略規(guī)劃的管理，同時加大了戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系，強調(diào)企業(yè)預測與戰(zhàn)略的互動，在戰(zhàn)略與文化層面，與預測相協(xié)調(diào)，進行現(xiàn)實與未來的互動，加速業(yè)務轉型和管理變革，同時促進企業(yè)能力的提升，保證企業(yè)能夠長久穩(wěn)定的發(fā)展，世界500強企業(yè)之所以能穩(wěn)定發(fā)展，關鍵在于企業(yè)能夠及時的預測是進行戰(zhàn)略的調(diào)整。

第七階段：市場與組織層面戰(zhàn)略落實。1970-1980年十年間，500強企業(yè)不再是一味的追求企業(yè)戰(zhàn)略等大層面的格局，更開始注重在市場和組織層面如何將戰(zhàn)略進行落實，通過塑造企業(yè)的核心能力，將戰(zhàn)略目標進行分解，從管理模式和組織架構兩個維度進行業(yè)務運營的策略管理，同時進行流程管理的改造，將企業(yè)戰(zhàn)略進行落地，由此世界500強完成了從云端到落地的蛻變，開始前瞻性的思考、具象化的操作，奠定了世界500強立足世界經(jīng)濟的根基。

第八階段：全球化階段。20世紀90年代，企業(yè)開始強調(diào)全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等多角度實現(xiàn)戰(zhàn)略，世界級強企開始關注全球的資源和市場，進行全球一體化的操作，用全球化的眼光和視野進行企業(yè)操作。

第九階段：復雜管理階段。21世紀以來，世界500強企業(yè)更多的強調(diào)對復雜系統(tǒng)的管理，對系統(tǒng)的影響和促進，通過構筑一個更大的生物鏈，聚焦于消費者需求，盡力驅除系統(tǒng)復雜性、專注于企業(yè)集體洞察力的建設，將變革整合為一種能力，通過對能影響系統(tǒng)的微小事件進行管理和影響，放大對系統(tǒng)的有利影響，盡可能減小不利影響。

世界五百強投射出的戰(zhàn)略變遷

從世界500強戰(zhàn)略變遷和經(jīng)營理念更迭的背后，我們發(fā)現(xiàn)對我們中國企業(yè)的戰(zhàn)略帶來的啟示和觸動有可能為我國企業(yè)的騰飛進行有益的借鑒，主要的借鑒理念有以下幾大方面：

第一，哲學地思考。我們需要對企業(yè)發(fā)展思路背后的哲學進行創(chuàng)新，突破企業(yè)盲區(qū)，進行企業(yè)運營的假設，通過挖掘系統(tǒng)的隱形前提，界定企業(yè)邊界，打破管理局限，構建新的商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略，用哲學的思考把握未來經(jīng)濟的新趨勢。思考怎么在一個整體哲學下，人工的來設計一個企業(yè)系統(tǒng)，就像用基因技術制造一個完美嬰兒，但同時又得考慮到大系統(tǒng)和巨系統(tǒng)的古怪特征，在構想中是去設計，而在實施中卻是在使用影響和塑造的手法。跳出復雜系統(tǒng)的束縛，從哲學層面進行宏觀的引領和指導。

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第二，頂層設計式戰(zhàn)略帶來組織智商。從高處俯視全球，會發(fā)覺散布在各地的能量團，這些能量從一出現(xiàn)就不斷壯大，并散發(fā)出能量波觸發(fā)著周邊的待開發(fā)能量產(chǎn)生，當然也有出現(xiàn)不久便因自身成長不易而消失殆盡的。這些能量是組織的智慧，即組織智商，是人們隨著管理思想的發(fā)展和對管理實踐的不斷追求，開始進行的有關思想和方法的研究，以求應對企業(yè)這個日趨復雜的系統(tǒng)。組織是由一個個單體組成，是一個個人匯集而成的集合。然而組織智商并非單體智慧的簡單疊加，它涉及到更加復雜的個體認知、重建、成長及組織經(jīng)營、集體利益的實現(xiàn)。

組織智商其實是對組織智能的一個測度，而組織智能是指一個組織進行自覺的認知、學習，并提升自己能力的一種人工智能。放到企業(yè)中具體是指企業(yè)收集和處理內(nèi)外部信息，通過群體思考和學習，進行有效決策并正確實施的能力。透過世界500強企業(yè)的戰(zhàn)略背后，我們發(fā)現(xiàn)，頂層設計式戰(zhàn)略才能帶來組織智商，促進組織智商的形成。

第三，構建型戰(zhàn)略的運用。分析世界500強企業(yè)的戰(zhàn)略變遷和經(jīng)營理念更迭，結合中國目前的現(xiàn)狀，中國企業(yè)的戰(zhàn)略手法需要進行構建型的選擇，而不是西方普遍使用的分析型，構建型戰(zhàn)略是按照未來愿景，塑造現(xiàn)有能力和資源，構筑內(nèi)部計劃，來分布形成和有預謀的疊加局部優(yōu)勢，形成一個人造的巨大優(yōu)勢，從而推動塑造未來的戰(zhàn)略規(guī)劃手法。

世界500強企業(yè)有個共同點，就是能及時發(fā)現(xiàn)市場和消費者的需求，進行及時的引導和放大，由此進行市場和產(chǎn)品的準確定位。但這只是表面的行動，而更高層面的戰(zhàn)略是形成需求發(fā)現(xiàn)及最大管理的能力，從戰(zhàn)略層面尋求定位，發(fā)揮特長。

世界500強不斷的進行交替爭奪，有的企業(yè)隕落了，有的企業(yè)入圍了，分析其原因，有戰(zhàn)略因素、客觀環(huán)境因素、政策法規(guī)等因素，但單從企業(yè)自身最基本的利潤模式來看，拼組式利潤企業(yè)逐漸隕落，深層利潤式企業(yè)強勢崛起，鑒于此，中國的企業(yè)在未來發(fā)展以及國際化的進程中，要注重深層次利潤的挖掘，而不僅僅是拼湊的橫向組合利潤，要向縱向的復合利潤要效益。

企業(yè)做到世界500強，已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品和服務的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)鏈的競爭，世界級企業(yè)都在進行產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的整合，縱觀企業(yè)的興衰，做產(chǎn)業(yè)組織者勝，做產(chǎn)業(yè)從屬者衰，中國的企業(yè)缺少用產(chǎn)業(yè)的眼光和理念來做企業(yè)的能力，現(xiàn)在逐漸有企業(yè)開始介入，如中糧提出全產(chǎn)業(yè)鏈的概念，進行從田地到餐桌一體化的控制，這就是典型的食品產(chǎn)業(yè)鏈整合，通過參股、控股或者聯(lián)盟、協(xié)議進行產(chǎn)業(yè)相關者的利益互鎖，將企業(yè)塑造成產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主和掌控者，進行產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營。

世界500強的啟示

世界500強是我們企業(yè)的競爭對手，也是我們學習的標桿，500強的發(fā)展軌跡及其現(xiàn)在的經(jīng)營管理為我們提供了管理實踐的說明，同時也給我們企業(yè)未來的發(fā)展提供了啟示即長遠來看，對戰(zhàn)略的認識是組織勝出最核心的要素，而非制度安排

首先，高主動性戰(zhàn)略是高競爭力的，是通常企業(yè)無法超越和模仿的，而且呈現(xiàn)馬太效應。500強企業(yè)的戰(zhàn)略都是主動出擊、提前布局，甚至在某種程度上有一定的侵略性，這樣的戰(zhàn)略才是具有競爭力的戰(zhàn)略，是追隨者和普通企業(yè)無法超越與模仿的，在市場競爭中，市場的優(yōu)勢力量會進行馬太效應的選擇，強者愈強，弱者愈弱。組織的戰(zhàn)略主動性低，無法進行大幅度選擇和設計，再造低端組織可以用高認識論戰(zhàn)略來顛覆格局，乃至創(chuàng)造未來，也可以用時間函數(shù)，時間預埋，培育可管理的蝴蝶效應來獲得翻盤效應。高主動性戰(zhàn)略組織會自覺不自覺的遏制低端組織的顛覆，延長其統(tǒng)治期，或消解低端企業(yè)戰(zhàn)略的主動性

其次，先計劃再市場，先壟斷再開放，先非法再合法，先狼性再文治，先無序再有序都是提高戰(zhàn)略可選擇空間的重要路徑。在企業(yè)的發(fā)展初期或高速成長期，企業(yè)的首要目的是活下去，一切制度、計劃甚至戰(zhàn)略都要圍繞企業(yè)的生存發(fā)展，之后再進行有序的提高戰(zhàn)略，考慮如何活的好、活的久，保持動態(tài)的適應調(diào)整能力。市場的現(xiàn)狀和企業(yè)自身的特點決定了競爭格局，進行任何內(nèi)部的變革、制度的安排都是在現(xiàn)有體制下的布局，此時制度安排不再是決定未來企業(yè)競爭力的主要因素，因為競爭對手同樣可以復制制度，只有對戰(zhàn)略的認知發(fā)生根本性變化，進行前瞻性的戰(zhàn)略構建，以未來的眼光看待現(xiàn)在，進行能力的及時修正和培養(yǎng)，才是在未來取勝的王道。

最后，戰(zhàn)略被認可和遵從的空間超出組織本身的幅度越大，其價值和統(tǒng)治期就越長。戰(zhàn)略的構建是企業(yè)宏觀方向的指引，但縱觀世界500強的戰(zhàn)略變遷，其戰(zhàn)略的認可和遵從空間已經(jīng)遠遠超遠了企業(yè)自身的范圍，正逐步向超邊界發(fā)展，擺脫企業(yè)現(xiàn)有的邊界，進行產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、區(qū)域經(jīng)濟的整合者，從超于企業(yè)自身的范圍進行構建，做到胸中有全局，手中做局部，這樣戰(zhàn)略的價值才會發(fā)揮到最大。