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假如我是辯護(hù)律師

從績效與索尼的公案看績效管理實踐的誤區(qū)

引言：2007年1月，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表《績效主義毀了索尼》一文，引起軒然大波。從文中天外伺郎對績效的表述中，不難發(fā)現(xiàn)，其實索尼的績效管理是走入了誤區(qū)。在世界知名的大企業(yè)發(fā)生這樣的事件，本應(yīng)該引起管理者的驚醒，但4年過去了，當(dāng)初困擾索尼的這些問題依然是績效管理實踐中常見的通病。下面我們就來看看績效和索尼這件難斷的公案。

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案件回放：

一、案件主要關(guān)系

原告：原名索尼株式會社，譯名索尼公司，昵稱索尼，以前常務(wù)董事天外伺郎為代表

被告：績效主義，又名績效管理

原告律師：索尼前常務(wù)董事天外伺郎

被告律師：眾多身份不明的學(xué)者、專家

二、案件描述

索尼創(chuàng)立于1946年5月，曾經(jīng)是橫跨數(shù)碼、生活用品、娛樂領(lǐng)域的世界巨擘。2005年12月，由于索尼CCD生產(chǎn)工藝上的瑕疵，導(dǎo)致八大數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商先后發(fā)布公告，宣布免費更換故障CCD，造成了數(shù)碼相機(jī)行業(yè)的一次大地震。緊接著，索尼的6款數(shù)碼相機(jī)又被浙?江省工商局檢查出現(xiàn)了質(zhì)量問題，引發(fā)了一場媒體聲討的軒然大波。之后，北京市統(tǒng)計局通報經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)，并曝光部分違規(guī)企業(yè)，索尼赫然在榜，有瞞報大量營業(yè)數(shù)字以逃稅之嫌疑。2006年2月，索尼中國公司宣布，去年下半年在中國內(nèi)地市場推出的5款電視，包括液晶電視和液晶背投電視，在機(jī)器軟件方面有設(shè)計缺陷，導(dǎo)致電視不能正常開關(guān)機(jī)。緊接著，被媒體熱炒的“電池門”事件又讓索尼雪上加霜。這一系列的不良事件讓索尼無論是在聲譽(yù)上還是財務(wù)上都損失慘重。索尼前常務(wù)董事天外伺郎認(rèn)為這一切的災(zāi)難都是績效主義惹的禍，一氣之下遂將績效主義推上了被告席，并于2007年1月發(fā)表起訴書《績效主義毀了索尼》。

三、原告陳述

訴訟請求：績效主義要為索尼的衰敗承擔(dān)所有的過錯。

事實：

1、因為績效主義，索尼的“激情集團(tuán)”消失了；

2、因為績效主義，索尼的“挑戰(zhàn)精神”消失了；

3、因為績效主義，索尼的“團(tuán)隊精神”消失了；

4、因為績效主義，索尼的創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。

理由：

1、因為實行績效主義，索尼職工逐漸失去了工作的熱情。

2、為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

3、因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。

4、因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。

5、索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

6、它（指績效主義）的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。

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我的辯護(hù)詞

假如我是績效管理的辯護(hù)律師，我會這樣為他辯護(hù)：

績效管理沒有錯，他的理念、方法和工具是經(jīng)得起推敲的，是索尼的管理者錯誤地理解了績效管理，又錯誤地實施了績效管理，從而導(dǎo)致了失敗。索尼在績效管理實踐中存在以下四個誤區(qū)：

1、索尼只關(guān)注績效考核結(jié)果和薪酬的關(guān)系，而忽略了績效考核結(jié)果的其它運用方式。

證據(jù)：績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”

辯護(hù)：我們暫且不探討“職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的做法對錯與否，僅從績效考核結(jié)果運用方式來看，索尼就已經(jīng)走入了誤區(qū)?？冃Э己说哪康膹膩矶疾皇菫榱私o員工發(fā)獎金，而是為了促進(jìn)績效改進(jìn)。績效考核是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，對員工工作進(jìn)行考評，并把考核結(jié)果與人力資源管理的其他職能相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并且不斷改進(jìn)。對于企業(yè)來說，績效考核能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，從而實施改進(jìn)；對于員工來說，績效考核能獲得對其技能和行為的反饋，不斷學(xué)習(xí)，同時也能獲得個人發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃的機(jī)會。因此，績效考核不論是對于企業(yè)來說，還是對于員工來說，都能起到助推器的作用。但前提條件是，要合理運用考核結(jié)果。其實，績效考核結(jié)果的運用是多方面的，如調(diào)薪、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展、個人職業(yè)生涯規(guī)劃、支持管理決策等等，而不僅僅局限于給員工發(fā)績效獎金?？偠灾?，績效考核不是目的，只是一種手段，因而，合理地運用績效考核結(jié)果顯得尤為關(guān)鍵。

2、索尼過于追求量化，從而在績效考核形式上花費大量時間。

證據(jù)：為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

辯護(hù)：績效管理只是一種管理工具，一套完美的績效指標(biāo)體系的有效實施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持。績效管理的目標(biāo)本身就是促進(jìn)績效改進(jìn)，提高工作效率，如果說在績效管理上花費了過多的時間和精力，那一定是工具使用不當(dāng)造成的。如：片面追求指標(biāo)的數(shù)量，追求指標(biāo)的覆蓋面，追求指標(biāo)的量化，追求指標(biāo)體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實際情況，忽視了指標(biāo)體系的可操作性，忽視了支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、組織能力、人才結(jié)構(gòu)和崗位。索尼就是因為過于追求量化，“企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”，因而出現(xiàn)本末倒置，浪費了大量的時間，但這一切并非績效管理的本意。

3、索尼把績效管理僅僅看作是上級對下級的評價權(quán)利，忽視了績效溝通過程。

證據(jù)：它（指績效主義）的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。

辯護(hù)：績效管理本身并沒有錯，它倡導(dǎo)經(jīng)理和員工之間保持高效的溝通，倡導(dǎo)上級與員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，倡導(dǎo)上級和員工相互尊重、相互支持，成為績效合作伙伴。巴克沃先生在他的經(jīng)典著作《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》中是這樣說的：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成……”。由此可見：

第一，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，而不是上級說什么就是什么。交流的動作貫穿于整個績效管理過程，從績效計劃開始，一直到考核結(jié)果的運用，整個過程中都應(yīng)當(dāng)保持雙向溝通，充分溝通。

第二，績效管理是通過制訂合理目標(biāo)，進(jìn)而對目標(biāo)進(jìn)行考核來實現(xiàn)的。這個目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是考核者和被考核者經(jīng)過充分溝通之后，達(dá)成一致的目標(biāo)，而不是上級拍腦袋想出來的目標(biāo)。

如果索尼當(dāng)初能夠做好考核者和被考核者的雙向溝通，而不把績效考核僅僅看作是上級對下級的評價，就不會“搞壞公司氣氛”了。

4、把績效管理看作是一個獨立的、與外界毫無關(guān)聯(lián)的活動，同管理的其它因素割裂開來。

證據(jù)：但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。

辯護(hù)：績效管理是企業(yè)管理眾多活動中的重要環(huán)節(jié)，但并不是獨立的環(huán)節(jié)。一套科學(xué)的績效管理體系的實施，依賴于公司的整個支撐體系，如人才資源、組織能力、企業(yè)文化等等。一般來說，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，都會有一支“激情團(tuán)隊”，但激情是否能長久，與企業(yè)的福利待遇、管理制度、企業(yè)文化休戚相關(guān)，密不可分。作為企業(yè)，應(yīng)當(dāng)通過明確的使命和愿景來激發(fā)組織成員的責(zé)任感和內(nèi)在動機(jī)，基于明確的價值觀來甄選人才并規(guī)約員工的日常行為，通過企業(yè)文化的建設(shè)來強(qiáng)化員工在團(tuán)隊合作方面的信念和預(yù)期，再通過績效管理對員工進(jìn)行激勵，從而達(dá)到保持“激情”的目的。

另一方面，績效管理作為一種管理工具，有很多具體的實施方法，如目標(biāo)管理法、平衡計分卡和360度評估等等，每種方法都有其特定的條件，也存在優(yōu)點和缺點，需要根據(jù)企業(yè)的文化和資源配置情況進(jìn)行取舍。管理工具與企業(yè)文化之間應(yīng)該是相互匹配的，不存在誰破壞誰的問題。

其實，以上幾點誤區(qū)，也是眾多企業(yè)在實施績效管理時常見的問題，管理者們錯誤地理解了績效管理，又錯誤地實施了績效管理，卻把責(zé)任歸咎于績效管理，我認(rèn)為這是不公平的。希望管理者們能夠真正理解績效管理的內(nèi)涵，避開以上誤區(qū)，真正發(fā)揮績效管理助推器的作用，促進(jìn)企業(yè)績效改進(jìn)。

最后，作為辯護(hù)律師，我必須重申我的觀點：績效主義無罪！

作者：麥肯咨詢，咨詢助理彭劍芳