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       國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的主力軍和發(fā)展我國社會主義市場經(jīng)濟的重要支柱，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎和政治基礎。2015 年 8月，中共中央、國務院聯(lián)合下發(fā)《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，明確要進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全法人治理結構。2017 年 4 月，國務院辦公廳下發(fā)《關于進一步完善國有企業(yè)法人治理結構的指導意見》，明確完善國有企業(yè)法人治理結構是全面依法治企、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務。國有企業(yè)進一步完善法人治理結構，建立中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度已成為新一輪國資國企改革的焦點。

1 現(xiàn)階段完善國有企業(yè)法人治理結構中存在的問題

       隨著國有企業(yè)改革步伐的推進，當前多數(shù)國有企業(yè)進行了公司制、股份制改革，向市場化、專業(yè)化、國際化方向提升核心競爭力。但從實踐情況看，部分企業(yè)尚未形成有效的法人治理結構，權責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出；依法治企、中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設仍不完善，一些董事會、監(jiān)事會形同虛設，選派或推薦的董監(jiān)高人員未能真正代表出資人依法履職。這些問題主要體現(xiàn)在 4 個方面

1.1 事權梳理和履職盡責方面

       很多傳統(tǒng)國有企業(yè)因特殊的歷史原因，形成了習慣或固有的管理流程和方式，部分企業(yè)集團還對其實施了數(shù)字化集成。但從依法治企、完善法人治理結構的角度來說，這些延續(xù)傳統(tǒng)國有企業(yè)行政化思維或人制化管理的習慣存在諸多不足，特別是對黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、職代會的角色定位不清，責任邊界模糊，權利職責不明。人力資源部門在開展“三定”工作時一般只制定部門職責，很少會明晰這些機構的權責并設定相應的流程。黨委會核心作用發(fā)揮與法人治理結構融合不夠，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層協(xié)同作用發(fā)揮不足，職代會依法行使職權、維護職工合法權益的維權意識不強；職能部門與董事會專業(yè)委員會之間只存在“點”狀對接而非“線”上聯(lián)動；董事會專業(yè)委員會的專家作用發(fā)揮不突出。

1.2 人員選拔和制度完善方面

 大型國有企業(yè)集團對下屬企業(yè)和領導人員的管理，一般采用分層分類管理方式，以基于資產(chǎn)管理架構下的組織管理居多。從法人治理結構來說，凡由集團直接投資的，都要根據(jù)所投資企業(yè)（以下簡稱“任職企業(yè)”）的性質(zhì)選派或推薦相應的董監(jiān)高人員。

 某大型國有企業(yè)集團國內(nèi)并表企業(yè)有 350 多家，集團直接投資的企業(yè)有 40 多家，而直接管理的企業(yè)只有 20 多家。直接投資的企業(yè)中，集團均有選派或推薦相應的董監(jiān)高人員。但事實上，在人員選拔上，直管企業(yè)和非直管企業(yè)差異很大。對 20 多家直管企業(yè)選派或推薦的董監(jiān)高人員以專職為主，且需進行推薦、考察、公示等嚴格的干部選拔任用流程；對非直管企業(yè)選派或推薦董監(jiān)高人員的做法相對比較簡單：主要選擇業(yè)務關聯(lián)度較大的企業(yè)人員或集團財務、資產(chǎn)經(jīng)營、審計等相關職能部門人員兼職。對于兼職人員的履職情況（態(tài)度）、履職成效（價值）、所任職企業(yè)對其的評價（績效）、任職期限（聘任）等都沒有明確規(guī)定，缺乏相應的管理制度。

1.3 考核激勵和淘汰約束方面

  很多企業(yè)比較重視對直管企業(yè)的考核管理，尤其是對個人（如黨委書記、董事長、總經(jīng)理或監(jiān)事長等）的考核，但缺乏對黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的整體履職要求和考核評價，缺乏淘汰約束機制。

  對非直管企業(yè)所選派或推薦的董監(jiān)高人員缺乏足夠的重視，缺乏系統(tǒng)的約束和考核體系。履職對象對所任職企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營情況、風險識別、轉(zhuǎn)型發(fā)展等信息獲取缺乏原動力和主動性，信息掌握不全面、不充分、不及時，無法充分發(fā)揮他們的作用和價值。甚至出現(xiàn)個別履職對象因兼職過多，疲于應對，其董監(jiān)事工作處于“空轉(zhuǎn)”狀態(tài)的現(xiàn)象。這些履職對象履職優(yōu)劣與其職務升降、薪資調(diào)整、解聘續(xù)聘之間沒有形成必然的聯(lián)動機制。

1.4 培訓賦能和服務保障方面

      在充分競爭的市場中，為節(jié)約管理成本，集團一般都不設專門機構負責對履職對象的日常管理、動態(tài)跟蹤等工作。組織機構不健全導致履職對象缺少專業(yè)化指導和培訓，缺少任職企業(yè)應提供的必要性支撐和保障。多種因素疊加削弱了履職對象的積極性和履職效能，甚至有些履職對象對所任職企業(yè)的責、權、利不清晰，存在嚴重的履職能力恐慌現(xiàn)象。

2 完善國有企業(yè)法人治理結構的對策思考

       國有企業(yè)完善法人治理結構，建設中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是一項長期而細致的工作，是一項系統(tǒng)工程，其涉及面廣、專業(yè)性強、環(huán)節(jié)煩瑣。有一定歷史的大型國有企業(yè)集團，歷史積淀較為豐厚，在完善法人治理結構，建設現(xiàn)代企業(yè)制度過程中出現(xiàn)一些問題和狀況在所難免。

針對上述問題，認為應從以下 4 方面加以改進。

2.1 依法依規(guī)明權責

  彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協(xié)作，并能調(diào)和個人目標與共同利益”。國有企業(yè)應該依照《中華人民共和國公司法》《公司章程》規(guī)定，以人力資源“三定”思維進一步理順黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和職代會之間的權責定位和行權方式，規(guī)范權力運行、強化權利責任對等，降低管理內(nèi)耗，杜絕越位、缺位等現(xiàn)象，提升管控效能，促進高效發(fā)展。

  集團董監(jiān)事會是整個集團依法治理的核心，要進一步發(fā)揮集團外部董監(jiān)事的作用，理順外部董監(jiān)事的權責、作用、關系，增強其履職效能。強化集團董事會各專業(yè)委員會與總部相關職能部室之間的關系，制定總部對口職能部門與董事會專業(yè)委員會的工作聯(lián)絡機制和第一責任人制度，以充分發(fā)揮專業(yè)委員會的作用和價值，提升決策效率和效能。

2.2 廣開渠道選對人

       對非直接管理的企業(yè)，制定選派或推薦董監(jiān)高人員選拔聘用制度，進一步完善選派或推薦對象的任職條件、選拔聘任以及任期時間、調(diào)任解聘等制度流程。建立健全集團外派董監(jiān)高人員的公開招聘、競爭上崗等制度，拓寬選人用人視野和渠道。建立分層分類的市場化公開招聘制度，依法規(guī)范各類用工管理，形成“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的市場化機制，突破思想束縛和機制瓶頸，補齊制度短板，激發(fā)人才動力活力，增強企業(yè)競爭力。

       梳理現(xiàn)有派出或推薦人員情況，進一步優(yōu)化調(diào)整。對歷史原因形成的不合理現(xiàn)象進行逐步調(diào)整，平穩(wěn)過渡，對不能勝任的履職人員及時予以免職；確定合理的兼職數(shù)量，對過度兼職的予以減少，逐步改變履職缺位、兼職過多現(xiàn)象；解決資產(chǎn)關系、業(yè)務板塊關系和管理關系不一致等問題。

2.3 明確制度強考核

  對集團派出或推薦的董監(jiān)高人員進一步明確授權事項、權責邊界、考核評價要求；建立定期報告、專項報告、重大事項報告等匯報體系。通過履職對象的勤勉盡責倒逼任職企業(yè)在重大決策、重大項目、專項工作以及特殊任務要求等重大事項上方向正確、過程合規(guī)、結果可控。在此基礎上制定并完善相應履職流程，逐步實現(xiàn)信息化管控和數(shù)字化集成，提升履職效率和效能。

  對履職對象的履職態(tài)度、履職能力、勤勉程度、工作實績等實施多維度評價 （評價主體含所任職企業(yè)及集團相關職能、業(yè)務部門等）。在相關法律法規(guī)和規(guī)章制度許可范圍內(nèi)，對兼職對象適度考慮工作補貼，建立激勵與約束方案，形成考核結果與工作補貼線性掛鉤，與解聘續(xù)聘、提職加薪等協(xié)同聯(lián)動。

2.4 培訓保障賦新能

       建立集團職能部門與外部董監(jiān)事的信息溝通和聯(lián)絡人機制，為外部董監(jiān)事科學合理決策提供信息來源和保證。建立外部董監(jiān)事參加集團重大會議、專題會議、重大項目中期討論等參會機制；制定對集團外部董監(jiān)事在重大政策、市場前沿、行業(yè)趨勢、管理創(chuàng)新等方面的年度學習和培訓計劃，拓寬外部董監(jiān)事的視野，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和集成優(yōu)勢，形成共同調(diào)研、共商大計、共謀發(fā)展的新格局；優(yōu)化對集團外部董監(jiān)事的支撐，充分發(fā)揮專業(yè)委員會的作用。

       加強對集團派出或推薦董監(jiān)高人員的培訓和保障。建立多部門協(xié)同機制，多形式加強對外派董監(jiān)高人員的培訓和指導，明確其職責、權利和義務，提升其履職能力；以“管家式服務”建立聯(lián)絡人制度，做好向外派董監(jiān)高履職人員提供保障的“導航儀”。

3 結語

       國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，改革開放 40 年來，我國國有企業(yè)在體制機制改革上持續(xù)深化。黨的十九屆四中全會聚焦堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，明確提出要深化國有企業(yè)改革，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)完善法人治理結構，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是一項系統(tǒng)工程，既要有貫徹“權責法定、權責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的法治思想，又要有“目標量化、責任封閉”的管理思維，還要受各企業(yè)錯綜復雜的實際情況制約。要從戰(zhàn)略角度深刻理解完善法人治理結構的重要性，以資本為核心，堅持效率優(yōu)先，優(yōu)化流程再造，加強組織配置，細化操作方案，全面形成適應現(xiàn)代企業(yè)制度、獨具企業(yè)特點、科學高效實用的依法治企工作體系，提升企業(yè)核心競爭力。