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很多以前公認有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務則有可能成為價值創(chuàng)造的"明星"。
2000年8月，一家全國知名家電企業(yè)的老總向我們抱怨："我們在研發(fā)上投入了比競爭對手多將近一倍的資金，為什么新產(chǎn)品的面世時間卻總是比競爭對手慢半拍呢？"
在與這家公司共同工作了三個月之后，我們找到了問題的癥結(jié)。答案讓所有人大吃一驚，該企業(yè)的研發(fā)速度并不慢，市場部門對客戶需求的把握也很敏銳，問題出在采購部門身上。該企業(yè)將"采購價格需低于競爭對手5%"作為考核采購部門的關鍵業(yè)績指標(KPI,keyperformanceindicator)，在這種情況下，采購部門的負責人為了滿足KPI的要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關鍵零部件，因為這些關鍵零部件的供應商不能提供優(yōu)惠的價格。?
如何管理"EVA"？
在為中國客戶提供戰(zhàn)略咨詢服務的過程中，我們還觀察到另外一種發(fā)人深思的現(xiàn)象：許多中國企業(yè)內(nèi)部明顯缺乏為股東創(chuàng)造價值的觀念和文化氛圍。企業(yè)中高層領導在考慮企業(yè)的愿景和發(fā)展目標時，大都將企業(yè)的"形象地位"放在首位，這種形象地位通常包括該企業(yè)的營業(yè)額、市場份額、產(chǎn)量、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模等指標在同行業(yè)或同區(qū)域企業(yè)中的名次，而企業(yè)的利潤率增長和股東價值創(chuàng)造往往會放在非常次要的位置。
所有這些都說明，在中國，很多企業(yè)的經(jīng)營并沒有以價值為導向，企業(yè)的日常經(jīng)營活動非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而有可能在破壞企業(yè)的價值。在越來越多的中國企業(yè)開始接受"經(jīng)濟增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作為企業(yè)價值評估的工具的同時，如何管理EVA開始成為管理者更為關心的問題。
EVA管理，或者說價值管理（VBM,ValueBasedManagement），對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強企業(yè)的營運管理、以及建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標，找到關鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，從而提高公司的股市表現(xiàn)，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。
在歐洲，我們參與了很多大型公司的管理控制系統(tǒng)的建立和完善。我們主要的工作包括幫助我們的客戶通過價值分析，開發(fā)企業(yè)的關鍵價值驅(qū)動因素（ValueDriver），定義企業(yè)內(nèi)部投資組合中的價值創(chuàng)造者和價值破壞者，從而建立可供管理層控制的關鍵業(yè)績指標體系，以及整合了關鍵業(yè)績指標體系的報告、計劃和控制系統(tǒng)及企業(yè)的薪酬激勵體系。這樣一套管理控制體系完全建立在以經(jīng)濟增加值（EVA）為基礎的企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎之上。
關鍵業(yè)績指標體系像企業(yè)的"指南針"，如果它不能支持企業(yè)的遠景規(guī)劃，或者指標之間彼此矛盾，就會將企業(yè)引向價值破壞的沼澤地。
誰"偷走"了誰的利潤？
我們所接觸的歐洲第二大旅游集團是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營運、客運、目的地旅游和酒店。2000年初，集團正面臨前所未有的危機：集團內(nèi)部各營運部門經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開交，例如：酒店部門認為自己向旅游營運部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運部門"偷走"了，自己卻面臨不公平的虧損；而旅游營運部門堅持認為自己為酒店帶來了額外的生意，享受價格優(yōu)惠合情合理。類似的糾紛還有很多，公司高層管理人員像消防員一樣，疲于救火。與此同時，公司的利潤增長緩慢，股票表現(xiàn)差強人意，股東對公司經(jīng)營管理狀況的不滿與日俱增。
我們的咨詢顧問和集團的管理層一起仔細研究了公司當時的狀況，一致同意，當務之急是幫助企業(yè)建立一個以價值為導向的管理控制系統(tǒng)，引導各業(yè)務部門將企業(yè)的價值創(chuàng)造作為部門的目標，從而支持企業(yè)在未來成為"業(yè)內(nèi)一流價值創(chuàng)造者"。
這項艱巨的任務是通過三個步驟來實現(xiàn)的。第一步是在具體商業(yè)計劃的基礎上畫出整個公司的價值創(chuàng)造樹，并基于價值創(chuàng)造樹定義每個業(yè)務單元的關鍵價值驅(qū)動因素（valuedriver）和關鍵業(yè)績指標；第二步是找出集團內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（valuecreator）和價值破壞者（valuedestroyer），制定整個集團層面上的關鍵業(yè)績指標體系；第三步則是確定企業(yè)的價值創(chuàng)造差距和彌補差距的戰(zhàn)略方案，以及就這些方案和資本市場進行有效溝通。整個過程由一個"特別行動小組"來領導，這個小組的成員包括該集團的高管人員和我們的高級咨詢顧問。
誰是最重要的價值驅(qū)動因素？
細分公司的業(yè)務。僅僅細分到旅行社、旅游營運這樣的業(yè)務部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務部門進一步細分。例如，旅游營運這項業(yè)務就可以根據(jù)區(qū)域市場進一步細分成德國旅游營運、比、荷、盧三國旅游營運。
●定義細分部門的協(xié)同關系。接下來要定義公司的細分部門之間，以及細分部門和公司的服務性部門（例如：客戶關系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅***業(yè)價值鏈上縱向整合的關鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細分單位的大部分業(yè)務都取決于這項業(yè)務。例如，66%的目的地旅游業(yè)務來自旅游營運，54.5%的酒店收入都是由旅游營運業(yè)務帶來的。各細分部門之間量化的相互聯(lián)系說明該集團的縱向整合程度很高。
●評估集團的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團的財務模型，即一張能夠揭示集團所有業(yè)務的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。例如：根據(jù)每年的客流量和人均客人收入來計算細分部門的整體收入，除了主營業(yè)務，還有其他業(yè)務收入、財務收益等。這是一項復雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費用等在不同業(yè)務部門之間的分攤。
接下來要評估集團的整體權(quán)益資本價值，以及各細分部分對整體價值創(chuàng)造的貢獻。按照公司目前的商業(yè)計劃和戰(zhàn)略，未來五年公司的價值創(chuàng)造（EVA）將從2001年的33百萬馬克增長到2005年的89百萬馬克。未來創(chuàng)造的股東價值將被層層細分，由具體的業(yè)務單元來承擔
●形成可控的管理要素。具體業(yè)務單元承擔的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具體的財務價值驅(qū)動因素，這是遠遠不夠的。更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動因素和戰(zhàn)略驅(qū)動因素。經(jīng)營管理驅(qū)動因素一般可以量化，是每個細分單元市場獨有的。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務及營運驅(qū)動因素有著因果關系，但是它們通常是定性的指標，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應速度等，這些指標通常是行業(yè)成功關鍵因素。
●評估管理要素。小組成員還對管理要素的重要性進行評估，因為并非所有的指標對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標的可管理性，縱軸代表該項指標的價值創(chuàng)造潛力。可管理性由公司的管理層對指標的量化評價而成，而價值創(chuàng)造潛力則是利用敏感性分析得到的每項指標對公司價值變動（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關注的關鍵價值驅(qū)動因素。
●繪制價值樹。小組成員接下來繪制各細分單元的價值樹，這也使得編制細分部門的具體計劃成為可能。各細分單元的EVA加總即為集團的價值創(chuàng)造。未來創(chuàng)造的EVA流折現(xiàn)值，加上公司目前的賬面權(quán)益價值，即集團整體的權(quán)益價值。圖四是基于細分部門的價值驅(qū)動因素層層分解的集團的股東價值。?
誰是價值破壞者？
在完成第一步驟的工作后，行動小組著手分析集團內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（valuecreator）和價值破壞者（valuedestroyer），并制定整個集團層面上的關鍵業(yè)績指標。
重新分配協(xié)同效應首先要重新分配協(xié)同效應，以判斷不同業(yè)務部門對于公司的價值創(chuàng)造的貢獻大小。以酒店經(jīng)營為例，通過酒店的投資組合分析行動小組發(fā)現(xiàn)，大部分酒店通過提高了旅游承辦和客運的價格來為集團創(chuàng)造了股東價值，從集團的角度看，16%的投資的酒店權(quán)益成本將在2001年開始成為集團價值的破壞者。以目前的收入成本劃分來看，78%的酒店投資（總額達157百萬馬克）在2001年的贏利不會超過權(quán)益成本，整個酒店創(chuàng)造的價值預計將在2003年變成正值。單單從這些數(shù)據(jù)上，集團的管理者很容易下結(jié)論："酒店經(jīng)營不善、業(yè)績不佳"?事實是否如此呢？通過協(xié)同效應分析小組成員發(fā)現(xiàn)，每個旅游營運的客人住在自有酒店比住在第三方酒店增加了銷售價格3%的獨特賣點，旅游營運部門因此增加了70百萬歐元的額外收入，這就是酒店和旅游營運部門之間的協(xié)同效應的價值。存在這個獨特賣點的原因是自有酒店質(zhì)量更高，而且旅游營運的品牌和酒店品牌之間擁有共同的營銷策略。旅游營運商需要為這些收入支付給旅行社額外的的傭金和額外的稅，扣除這些傭金和稅，凈額外的EVA總計達39M歐元，這些需要重新分配給酒店部門。由于酒店部門的EVA為-5.7百萬，因此酒店和旅游營運部門的協(xié)同效應的凈影響值為33百萬歐元。這個結(jié)果無疑讓集團的所有人大吃一驚。
劃分協(xié)同效應、判斷各細分部門對公司的價值貢獻大小是整個工作的關鍵點，也是難點所在。每個部門的負責人都認為自己部門對企業(yè)而言是最重要的，他們傾向于認為功勞是自己創(chuàng)造的，而損失則應歸咎于整個系統(tǒng)失誤?？上攵?，行動小組要告訴一個會計利潤可觀的業(yè)務部門，"嗨，知道嗎？你的利潤是別的部門創(chuàng)造的，考慮到資本成本，你的部門其實是虧損的，你們在破壞公司的價值"這該是一件多么困難的事情。但是，無論多么困難，這是管理者必須要做的事情。咨詢中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在分配資源、制定投資決策中，部門或部門經(jīng)理的討價還價能力是關鍵的影響因素。企業(yè)沒有真正按照部門的貢獻價值來分配資源，甚至并不清楚部門的真正貢獻價值。企業(yè)資源往往流向了"會爭會叫"的部門，而沒有流向最能為公司創(chuàng)造價值的部門，這導致了資源浪費和低效的資本使用效率。
接下來的工作是制定整個集團的關鍵業(yè)績指標。小組成員對所有細分部門的價值驅(qū)動因素進行靈敏度分析，根據(jù)各價值驅(qū)動因素對于整個集團EVA變化1%的影響進行排序，從而確定整個集團最重要的價值驅(qū)動因素，即關鍵業(yè)績指標。
關鍵業(yè)績指標意味著什么？
在確定了細分部門的價值驅(qū)動因素框架和整個集團的關鍵業(yè)績指標之后，管理者面臨的問題是：這些指標意味著什么？
意義體現(xiàn)在兩個方面：提升和控制
所謂提升，意味著集團可以根據(jù)這些指標，制定一系列戰(zhàn)略方案，提升公司的價值創(chuàng)造。而控制則指基于關鍵業(yè)績指標體系整合集團的匯報、計劃和控制系統(tǒng)，以及公司的考核激勵體系，形成一個明確的、以價值為導向的管理控制系統(tǒng)。
●定義戰(zhàn)略差距。行動小組這時候畫了一張價值圖，將公司未來的價值創(chuàng)造潛力和"業(yè)內(nèi)一流的價值創(chuàng)造者"進行比較。這類似于"未來我"和"理想我"之間的比較。在比較中小組成員引入市場增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市場增加值是股票市值與累計資本投入之間的差額，它反映了資本市場對企業(yè)未來贏利能力的預期。
●制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。接下來是制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案以彌補價值差距。通過與競爭對手在各項關鍵業(yè)績指標上的比較，行動小組了解到集團和細分部門在哪些關鍵業(yè)績指標上表現(xiàn)不佳(underperformance)。改善這些表現(xiàn)不佳的關鍵業(yè)績指標成為戰(zhàn)略方案的首要任務。咨詢顧問和集團的管理者一起制定了具體可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。
●溝通，說故事。為了獲得良好的股票表現(xiàn)，集團除了有一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案，還需要持續(xù)不斷與資本市場溝通，說故事（equitystory）。溝通是為了讓市場對公司未來價值創(chuàng)造能力有良好的預期。公司如果能讓股東和投資者相信，公司未來有巨大的價值增長潛力，公司的股價表現(xiàn)就會在業(yè)內(nèi)上市公司中保持優(yōu)勢，樹立良好的聲譽。
通過這些方案的實施以及最后與資本市場的有效溝通，公司業(yè)務開始進入良性運作，股票價格開始回升，漲幅超過了當年股市的平均水平。
最重要的是，該集團的所有員工開始用共同的"價值創(chuàng)造"語言來思維和交流?，F(xiàn)在，酒店部門不再抱怨旅游營運部門"偷走"了它們的利潤，相反，他們開始積極地和旅游營運部門相配合，通過更為完善的客戶管理挖掘協(xié)同效應的價值。
超越傳統(tǒng)的視角
我們向中國的管理者推薦價值導向的管理控制體系，因為這能夠幫助企業(yè)明確其經(jīng)營目標--創(chuàng)造經(jīng)濟價值實現(xiàn)股東利益。在應用這一分析工具的過程中，管理者將對公司內(nèi)部不同業(yè)務單元的真實貢獻有新的認識和了解，他會發(fā)現(xiàn)，很多以前公認有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務則有可能成為價值創(chuàng)造的"明星"。
企業(yè)在制定價值導向的管理控制體系時也需要注意一些問題。首先，體系的制定要立足于現(xiàn)有的管理基礎。企業(yè)的價值評估、價值驅(qū)動因素框架形成、關鍵業(yè)績指標體系的建立等環(huán)節(jié)都需要專業(yè)的分析工具，這對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求。其次，價值導向的管理控制體系要立足于關鍵業(yè)績指標體系。企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，例如：績效考核、內(nèi)部報告、管理信息系統(tǒng)都要圍繞關鍵業(yè)績指標展開。價值導向的管理控制體系要立足于實施。
我們強調(diào)，任何分析工具最后都要落腳于幫助企業(yè)制定切實可行的戰(zhàn)略方案，價值管理工具也不例外。