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對企業(yè)各級領導者而言，搭班子包括三重職責：?其一，依據(jù)經營戰(zhàn)略建立企業(yè)核心領導班子；其二，建立整個組織的梯隊計劃；其三，依據(jù)戰(zhàn)略動態(tài)適時調整班子構成。此即柳傳志先生所說的“搭班子”。?

中國經濟的快速發(fā)展成就了很多人的創(chuàng)業(yè)夢。?我們常常見到這樣的企業(yè)：經過十到二十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，成就了一個年營業(yè)額幾十億甚至過百億的企業(yè)集團，人員從最初幾個“一同打地鋪的兄弟”壯大為數(shù)千甚至上萬人的團隊。?

在野蠻生長似的創(chuàng)業(yè)成功之后，創(chuàng)始人或是董事會（以下統(tǒng)稱“創(chuàng)始人”） 有了新的愿景和發(fā)展藍圖，亟需開啟職業(yè)化和科學化的管理實踐。這意味著其團隊尤其管理團隊能力亟待提升，以確保不辱使命。他們在組織能力建設中面臨的首要挑戰(zhàn)是如何搭建核心班子。

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這時候，擺在創(chuàng)始人面前的是這樣一個棋局：一端坐著其本人，胸懷百年基業(yè)的理想；另一端坐著很多人，帶著小富即安，固步自封的心態(tài)，有時還坐著一個帶著局限性的自我。

這一局棋的成功將為其所追求的百年基業(yè)提供關鍵性動力。而要拿下好這局棋，創(chuàng)始人所面臨的，相比其創(chuàng)業(yè)經歷是全新的挑戰(zhàn)。依據(jù)筆者在一些企業(yè)參與核心班子構建的輔導與咨詢經驗，謹分享一些感悟與建議，包括為走好這局棋所能展開的回合與任務，與業(yè)界專家們切磋。?

第一回合：?確立組織能力需求與架構

任務之一，依據(jù)戰(zhàn)略需求確定關鍵組織能力需求。其中涉及：

• 班子搭建策略需基于經營戰(zhàn)略目標，充分考量經營環(huán)境，確保其有效履行戰(zhàn)略使命，包括提高企業(yè)經營效益，增強核心競爭力和競爭優(yōu)勢。?

• 在考量業(yè)務復雜程度基礎上，著眼決策效率，資源規(guī)模效益，創(chuàng)新能力等，決定組織架構模式，如：職能型組織，事業(yè)部組織，矩陣組織，控股公司，和網絡型組織等。??

• 對于剛剛創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)來說， 班子搭建可以邀請外部顧問協(xié)助，讓企業(yè)現(xiàn)有核心團隊成員(包括創(chuàng)業(yè)“元老級”人物)一同集思廣益，就經營戰(zhàn)略對組織能力，價值鏈設置，以及人員能力要求達成共識。?

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任務之二，確立關鍵崗位與班子架構。所謂關鍵崗位，對于一個大型公司而言，即“首席”字頭崗位。在確立哪些崗位為“首席”崗位時，根據(jù)不同的經營戰(zhàn)略與價值理念，不同的組織會采取不同的考量。典型的考量維度包括：

• 如何影響財務效益，如：營業(yè)額，利潤率；

• 如何影響運營成效，如：流程優(yōu)化，資源配置；

• 如何影響長期價值創(chuàng)造活動，如：戰(zhàn)略制定，業(yè)務轉型，成長機會發(fā)掘，技術路徑，新產品開發(fā)，人才發(fā)展；

• 如何影響外部客戶，如：市場策略，客戶關系，新產品推廣，質量管理，服務；

• 崗位價值評價參照系， 如: 市場和其他組織對該崗位的評價；該崗位的市場競爭力；

• 崗位發(fā)揮影響的方式, 如：管理其他關鍵崗位；影響其他崗位績效；工作需要跨越組織邊界；需要隨機應變的采取對策；

• 崗位發(fā)揮影響的條件，如：需要多方面技能和/或稀缺技能; 需要高度授權;

• 缺位所致影響，如：若任職者離職，對組織的影響程度。?

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需要注意的是，關鍵崗位與否，可能會與行業(yè)或運營特點有關。比方，一些金融機構會習慣性的將風控職能放在關鍵崗位上；有些房地產企業(yè)，會將法務崗位列為關鍵崗位；一家礦業(yè)公司可能會長期將安全健康環(huán)保崗位列為關鍵崗位。

企業(yè)的一些特定戰(zhàn)略舉措或項目，也會成為考量要素之一。比方，一家企業(yè)實行大規(guī)模并購，便暫時將并購整合負責人列為關鍵崗位。?

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所有關鍵崗位將被納入班子。?必要時，考慮到變革管理的挑戰(zhàn)等因素，可以設置近期架構，中期架構，和遠期架構。但需要確保這三個架構有機銜接，渾圓一體。

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第二回合：?評估現(xiàn)有人員能力及其差距

任務之三：客觀地評估現(xiàn)有在職人員的能力。對于一個剛剛走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，這無疑是一個極其敏感的話題。

通常做法是：在實施這一評估時，要求大家“集體起立”，讓集體面對一個“全新的”， 僅有首席執(zhí)行官一人，或甚至空無一人的班子架構。?

創(chuàng)始人客觀地評估原領導者們是否符合班子崗位要求，是否該有人“坐下”。暫不考慮原下屬人員是否需提拔上位。側重從績效結果與領導力表現(xiàn)兩個維度評估。這里所說的領導力，務必和企業(yè)的核心價值觀高度吻合。?

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任務之四：明確各位的適配性，根據(jù)替換風險決定人員去留與否和輕重緩急。在找出現(xiàn)有人員能力缺口之后，簡單粗暴地讓有缺點的人“坐冷板凳”，對員工不公平，對企業(yè)也未必是好事。在評估人員與崗位的適配性時，需要注意：

• 其一，建議采用知名專業(yè)機構的領導力模型工具，評估核心能力的強弱。?全球著名領導人才顧問公司Boyden基于在全球七十多年的咨詢經驗總結出成功領導所需的九大能力模型（BLM），在全球眾多企業(yè)高管測評中廣受歡迎。

• 其二，講求“跳一跳，夠得著”的原則：選擇有一定能力發(fā)展空間的人選，常常能激勵被任命者為“天降大任”滿腔熱忱。?當然需要注意用專業(yè)的方法去把握此所謂“能力發(fā)展空間“的尺度。?

• 其三，需要考慮班子領導風格的相互匹配。和諧性搭配的班子強于執(zhí)行力。對于一些力求創(chuàng)新的民企而言，班子成員風格以適度互補型為佳。最佳實踐表明，積極沖突有助于創(chuàng)新。?

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通過簡單矩陣可以知道：誰是可用人選，誰是不可用人選。接下來，需要評估替換風險。可以將所有“老班子成員”的適配性和替換管理難度擱在一個九宮格上，列出替換與否和輕重緩急，并通過該九宮格周期性地回顧，跟進與執(zhí)行。?

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第三回合：?尋找缺位的領導者

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任務之五：決定是“內部提拔”還是“對外招聘”。一旦決策好哪一個崗位需要立即尋找合適人選替補, 就需要決定是內部提拔還是外部招聘 – 這一決策實際上是一個“世界性難題”，沒有標準答案。以下思考維度能有助于創(chuàng)始人有效決策:

• 招聘成本:包括直接成本和間接成本如何？

• 外部人才的可獲得性：是否涉及市場稀缺技能? 專業(yè)技能和“軟技能”哪個重要？

• 內部人選的成熟度: 候選人所需技能的最低下限是哪些? 內部候選人是否存在？?

• 如屬內部提拔，相應的培訓輔導策略如何？是否可行？成本多少？?

• 對外招聘與對內提拔各自需要多少時間?

• 對外招聘與對內提拔各自的“備胎計劃”以及可能涉及的過度計劃如何？

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常常有人疑惑：“創(chuàng)二代”能不能接班？?筆者的回答是: 為什么不可以？?如果我們選人的標準符合企業(yè)的最高利益，如果我們的選拔流程公平公正，就應該鼓勵“創(chuàng)二代”角逐公司的班子成員甚至首席執(zhí)行官的職位。?

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任務之六：如何選擇和啟用高質量的獵頭服務？?“獵頭”實際名稱為“高管搜尋”。

它是一項專業(yè)性很強的管理咨詢服務, 世界上已經形成了非常成熟的搜尋技術。

無數(shù)實踐證明：高水準的獵頭顧問能真正成為企業(yè)的業(yè)務伙伴， 低劣的獵頭顧問只會成為企業(yè)的“豬隊友”，給企業(yè)造成損害，甚至帶來災難。

作為“首席”字頭的崗位招聘，選擇獵頭時，可以參照以下標準：?

• 獵頭團隊的能力結構：行業(yè)知識，職能知識和當?shù)貓?zhí)行力；

• 獵頭顧問的識才與辯才能力：利用豐富經驗，個人專業(yè)技能，與先進技術手段，準確評估高管人選對目標崗位在技能，文化與動力等方面的適配性；

• 獵頭公司的聲譽與品牌：?有一些記錄與特征能代表聲名卓著，如：連續(xù)數(shù)年被知名機構列為全球十佳的獵頭公司；長期作為AESC成員，熟悉并承諾奉行AESC行為標準的獵頭公司；在全球成功運營幾十年甚至半個多世紀的獵頭公司；高端客戶的數(shù)量與推薦等。

• 質量保障：萬一出現(xiàn)候選人入職后一定時期內離職的情況，獵頭公司承諾免費填補；

• 禁獵政策：優(yōu)秀的獵頭公司會明確承諾并嚴格奉行：對一切客戶的禁獵 – 一定時期內，不“挖角“客戶的在職員工（外加對成功候選人的禁獵承諾）。?

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任務之七：著力推行一些高效務實的培養(yǎng)項目。對當選為班子成員的領導者和被列為公司未來高潛質人才的員工，都需要本著這樣一個邏輯制定培養(yǎng)計劃：在所安排的培養(yǎng)活動中，“在崗訓練”占70%， “閱歷拓展”占20%，“課堂學習”占10% 。

需要就學習發(fā)展制定明確可量化的目標，確保實施。切忌讓該類領導者或員工“開無軌電車”。?

換句話說，企業(yè)需要設計和實施有效的培養(yǎng)計劃，確保各類渠道的學習資源好鋼用在刀刃上。?

另外，需要確保該類學習發(fā)展計劃和公司對員工的季度/周期性工作回顧與年度績效評估密切掛鉤，確保學以致用，避免“學一套，做一套”。

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第四回合：任命領導者并確保班子成功?

任務之八：推行有效導入計劃：好的開端等于成功的一半。創(chuàng)始人將確保導入計劃的建立與實施，確保新人或者新班子很快進入角色。對于外部“空降”人選， 這一工作顯得更為重要。以下是一些典型的舉措：

• 適時做好前期關鍵“利益相關者”的溝通工作；

• 組織和實施有效的公開任命宣傳工作；

• 組織有效的組織，業(yè)務，文化與工具的培訓；

• 創(chuàng)始人勢必要親自參與一些關鍵的面晤（如與關鍵客戶和政府機構的見面）；

• 創(chuàng)始人可以考慮對“空降”人選寄予一些“私人訂制”的關心，由此建立相互間的信任。

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任務之九：“扶上馬，送一程”。密切跟進新人/新班子前6-12個月履職的情況，一來吶喊助威，二來保駕護航，三來輔導其及時校準工作策略與工作重點。?

這對于新人/新班子適應新角色，應對新挑戰(zhàn)，以及保持高績效尤為重要。通過獵頭顧問招聘的“空降”人選，公司可以邀請獵頭顧問參與這一過程，同時要確保輔導與培訓安排及時到位。

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上述“四回合九任務”棋譜只是針對企業(yè)從“創(chuàng)業(yè)”轉向“職業(yè)”情形下班子升級所作的一個演示。?

必要時，創(chuàng)始人可以依據(jù)企業(yè)自身所處階段，針對各具特色的戰(zhàn)略需求與組織情形進行因地制宜地的安排與決策。創(chuàng)始人務必有決心贏得這盤棋。如果有人，包括那些“一起打過地鋪的兄弟”想作梗，劉強東說了，“那不是我兄弟！”