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?經(jīng)典問題一：多元化戰(zhàn)略的對與錯

? ? ? ?對于中國企業(yè)從多元化發(fā)展，成功轉(zhuǎn)型專業(yè)化發(fā)展這樣的案例，我個人的經(jīng)驗確實沒有看到很多。但是，從集團(tuán)化、多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化，有些背景需要了解。

?首先多元化戰(zhàn)略的成敗與中國市場的發(fā)展階段密切相關(guān)。其實，多元化戰(zhàn)略在中國也曾有過普遍成功的階段，比如在改革開放的四十年里，尤其是中后段。因為那個時候市場整體呈現(xiàn)高增長，所以對于企業(yè)來說，面對高增長的市場，自身的業(yè)務(wù)越多，體系內(nèi)就容易有越強(qiáng)的協(xié)同性，比如在品牌、渠道、客戶和運(yùn)營這些方面，所以那時候企業(yè)普遍有做大做強(qiáng)的夢想。

?在1960-1980年間，也就是美國第三次和第四次并購潮爆發(fā)的時候，也是美國多元化企業(yè)大興起的階段，多元化集團(tuán)在美國一般叫Conglomerate（壟斷集團(tuán)）。在這個時期，多元化戰(zhàn)略或者說多元化發(fā)展模式，應(yīng)該是最為成功的模式，這其中最具代表性的應(yīng)該就是GE（通用電氣）。雖然現(xiàn)在GE出了一些問題，但是當(dāng)時GE的收并購體系和能力之完善已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的水平。他們能夠很精準(zhǔn)的選擇標(biāo)的、估值和完成并購，并且有效的推動并購后整合，實現(xiàn)最終的協(xié)同性。美國這類企業(yè)還有很多，比較知名的還包括ITT和Tyco等等，現(xiàn)在仍然很知名還有丹納赫，尤其是他們的DBS。

?所以，如果簡單地說多元化戰(zhàn)略不好，其實并不客觀，只能說它有它適應(yīng)的時代，而那個時代就是高增長時代，對于美國和中國來講都是這種情況，只不過所經(jīng)歷的高增長時代在時間段上有所差異而已。

發(fā)展趨勢：邁向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略

?那么，現(xiàn)在為什么開始從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略？歸根結(jié)底是因為增長空間受限，競爭壓力增大，使得多元化集團(tuán)體系內(nèi)的協(xié)同性價值開始降低。通俗點(diǎn)說，以前做大做強(qiáng)，比盤子、比實力、比規(guī)模，壓人一頭的企業(yè)就有更好的發(fā)展空間。但是，現(xiàn)在如果說在相應(yīng)領(lǐng)域做的不是很好，或者說沒有做明白，那很有可能就做不下去，因為現(xiàn)在所強(qiáng)調(diào)的是專精特新，而不再強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)，局部做深做透，才有更強(qiáng)的競爭力。

?我們之前有過一次討論戰(zhàn)略管理的線下活動，我對其中一位戰(zhàn)略人嘉賓的發(fā)言印象很深。他說好多企業(yè)比較善于做加法，因為這樣比較容易，新上一個業(yè)務(wù)、買一個公司，這個大家都能做，反復(fù)疊加就能做大規(guī)模，但是如前所述在市場比較好的時候可以這么操作。但是市場不好，企業(yè)做減法就很難，或者說很少有人有這個膽量和能力來做減法。因為做減法的時候，減了一塊東西要確保整棟樓不塌，甚至于能夠獲得更好的效率和效益，這需要對整個系統(tǒng)有更深刻的認(rèn)識和更大的變革勇氣，這個時候就需要真正有水平的領(lǐng)導(dǎo)者才能做得到。

? ? ? ?其實企業(yè)本身就是很多部分零散連接起來的一個體系，很多時候或者說很多情況下，大家并不是鐵板一塊，有著各自不同的利益訴求，這就使得推動企業(yè)的專業(yè)化轉(zhuǎn)型會更為困難，所以才需要研究其他企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例或者方法，來給自己的轉(zhuǎn)型提供經(jīng)驗。

? ? ? ?因為簡單來說，變化加劇引發(fā)市場動蕩，企業(yè)在這種動蕩之下，希望能夠生存和發(fā)展，自身是必須要有更強(qiáng)的內(nèi)在連接和競爭力，那么唯一的方式只有聚焦，聚焦到特定行業(yè)或者領(lǐng)域，從而實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，構(gòu)建專業(yè)壁壘。而過往的多元化集團(tuán)，尤其是非相關(guān)多元化集團(tuán)，其內(nèi)部各個業(yè)務(wù)的連接比較松散和脆弱，更多是在借助市場大勢和公司的規(guī)模與品牌背書在發(fā)展，但是一旦到了專業(yè)競爭時代，市場走弱，客戶不再關(guān)注規(guī)模和品牌，而開始關(guān)注專業(yè)優(yōu)勢的時候，這種模式自然也就慢慢失效了。其實中國的咨詢行業(yè)也在面臨這種轉(zhuǎn)變。而且在中國這種過度多元化失敗的案例會越來越多，之前的海航、方正等等都是如此。所以毫無疑問的時候，時代變了成功的模式必然也需要跟著變化。

? ? ? 在中國，最近的多元化趨勢還是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在這個行業(yè)基本的邏輯是贏家通吃，所以由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)，成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會形成一定的壟斷，并以此為基礎(chǔ)借助強(qiáng)大的流量和資本優(yōu)勢，加速收并購從而構(gòu)建自己的多元化業(yè)務(wù)，現(xiàn)在叫做生態(tài)，所以可以說這也是多元化戰(zhàn)略的一個現(xiàn)代演進(jìn)版。但是，這樣形成了壟斷、或者說影響了傳統(tǒng)從業(yè)者、或者更進(jìn)一步說是否真的增加了資源配置效率還是問號，所以這也是市場甚至政府層面不愿意看到的，因此才開始祭出反壟斷大旗和建立反壟斷機(jī)構(gòu)來遏制這種趨勢。

? ? ? ?但是現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略的成功還有兩種可能性，一種就是國有企業(yè)，通過國家信用和強(qiáng)管控能力來實現(xiàn)多元化發(fā)展，這個首先是實現(xiàn)了強(qiáng)勢的內(nèi)核，與一般市場化發(fā)展的多元化企業(yè)不太一樣。比如華潤、中信、招商、光大等等這些也都是比較成功的。再一種可能性，就是家族企業(yè)，比較典型的就是韓國的大型集團(tuán)，比如三星、LG、現(xiàn)代等等。他們更多是通過家族血緣關(guān)系或者類似的文化延伸才能夠做好這樣的多元化企業(yè)。所以現(xiàn)在看來多元化集團(tuán)能夠成功，關(guān)鍵還是在于能夠有一個強(qiáng)大的文化和管理內(nèi)核，如果只是借助市場趨勢簡單疊加的集團(tuán)化企業(yè)，其實是很難在高競爭、低增長的環(huán)境下保持完整，這時候如何壯士斷腕，保留核心業(yè)務(wù)，裁撤關(guān)聯(lián)性低、競爭力差的業(yè)務(wù)成為了關(guān)鍵，如果這一步能夠做成功，這個多元化集團(tuán)自然而然，也就從多元化發(fā)展變成了專業(yè)化發(fā)展了。

???? “當(dāng)前這個變局頻出的時代決定了，無論是中國還是國外，專業(yè)化肯定是一個大的走向或者趨勢?！?/span>

經(jīng)典問題二：名企案例對標(biāo)的困境

?從我們對很多中國企業(yè)的研究來看，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，就是很多的企業(yè)管理者不愿意學(xué)方法，而更愿意學(xué)知名企業(yè)的案例。為什么？因為案例很直接、很鮮活，再加上是知名企業(yè)的成功，所以很有說服力，在公司里面也容易推動。而且對于那些真正在華為、阿里操盤過具體業(yè)務(wù)的人，他們確實也可以講出更多具體的事情、關(guān)鍵的判斷和更多操作的細(xì)節(jié)與經(jīng)驗，從而讓大家覺得收獲滿滿，甚至于馬上就可以在自己的企業(yè)實踐，很快拿到效果，這個收獲應(yīng)該是相當(dāng)?shù)闹苯印?/span>

?企業(yè)所處的階段不同也會有不同的學(xué)習(xí)方式。對于外資企業(yè)，實踐很重要，但是更為重要的是方法論，講方法論他們是有接受度的。而中國企業(yè)的管理者在理論上往往基礎(chǔ)不扎實，在戰(zhàn)略這個領(lǐng)域尤其如此。因為缺乏理解一些戰(zhàn)略方法和理論的基礎(chǔ)，所以就聽不懂這個理論和方法到底能怎么用，自然而然就覺得講方法虛無縹緲，沒有什么實際的價值。

名企案例對標(biāo)的邏輯

? ? ? ?在戰(zhàn)略領(lǐng)域知名企業(yè)案例的使用應(yīng)該是這樣一個過程。

? ? ? ?首先要把這些知名企業(yè)的案例整理歸納成一些一般性的原理或者規(guī)則，然后再把這些一般性的原理或規(guī)則，針對性地用到你的企業(yè)所在的行業(yè)和領(lǐng)域的特殊環(huán)境中去。

?然而，很多企業(yè)并不知道有這樣的曲折過程，而是秉持拿來主義，學(xué)了什么直接拿回來就用，這樣的話運(yùn)氣好了能用出來一些效果，運(yùn)氣一般的話可能就沒有什么效果，如果運(yùn)氣差了，可能還會造成邯鄲學(xué)步的問題，把企業(yè)原來的一些很好的體系給打亂了。

?要用知名企業(yè)的案例、對標(biāo)，包括他們的方法和理論，企業(yè)本身得有消化吸收這些知識的水平和能承載這些東西的基礎(chǔ)。但是，大家往往不這么看，因為覺得名企的案例很直接，你看他弄的都這么好了，我直接拿過來用就不行了嘛。

?如果我們回到戰(zhàn)略最初的定義，就是你和它是不是一樣？這是一個問題。第二、你的基礎(chǔ)和它的基礎(chǔ)是不是一樣？第三、你所處的環(huán)境和它所處的環(huán)境是不是一樣？所以，這個案例的使用需要看很多條件，并不是復(fù)制過來就可以用。如果真是簡單復(fù)制會帶來什么問題呢？

?雖然可能學(xué)得挺認(rèn)真，但是沒有領(lǐng)悟到精髓，只是抄了表面，結(jié)果就是導(dǎo)致關(guān)鍵因素沒有把握住，賠了夫人又折兵。

發(fā)揮名企案例對標(biāo)的價值

? ? ? ?知名企業(yè)的案例和方法不是不能學(xué)，而是要想清楚以什么心態(tài)和什么目的來學(xué)，肯定得有一個解剖、解構(gòu)、分析、對應(yīng)這樣一系列的過程。最終可能是說你學(xué)的案例里面某一塊融合到你自己的既有體系上發(fā)揮了價值。所以，如果以華為為例，有人問華為是不是學(xué)習(xí)了某一個領(lǐng)先的理論從而獲得了今天的成功，我覺得不是。如果你仔細(xì)研究華為的發(fā)展過程，尤其是它的管理體系和機(jī)制不斷完善的過程，就能發(fā)現(xiàn)他是一個不斷學(xué)習(xí)和消化的過程。他可能跟這個公司學(xué)習(xí)一些，消化了，再跟那個公司學(xué)習(xí)一些，再消化。而不是將自己的未來寄托在某個知名公司或者某個學(xué)術(shù)大咖的單一成功理論上面，希望自己一次性搞定所有東西。所以，華為最強(qiáng)的能力應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力，他們也叫萃取。很多企業(yè)不應(yīng)該僅僅是學(xué)習(xí)華為的現(xiàn)有的一些方法和體系，而是要學(xué)習(xí)華為怎么學(xué)習(xí)別人的方法，那個才是構(gòu)建自身競爭力的關(guān)鍵。

? ? ? ?所以總結(jié)來看，案例當(dāng)然是戰(zhàn)略很主要的一個部分，但是理論也是非常關(guān)鍵的部分，而且這兩個東西必須組合到一起才能有用。很多人現(xiàn)在覺得案例直接，理論復(fù)雜，所以不研究理論而只抄襲案例，這樣充其量也只能拿到行業(yè)的第二名，而且更大的問題是，如果大家都學(xué)習(xí)某個知名企業(yè)，真的獲得了成功，那很可能是又出來一堆很類似的企業(yè)，這樣其實會導(dǎo)致更激烈的競爭。

?這樣無論對行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新都沒有什么好處，所以還是要批判地、理性地、腳踏實地地學(xué)習(xí)，才能真正學(xué)到精華，然后逐步完善自身的體系，從而獲得在相應(yīng)領(lǐng)域的獨(dú)特優(yōu)勢，這個才是上一篇文章提到的適應(yīng)專業(yè)化趨勢的正確路徑。

“復(fù)制案例還有一個根本性的問題，在于可能學(xué)得越認(rèn)真，離你自己原來的特色就越遠(yuǎn)?！?/span>

經(jīng)典問題三：如何對戰(zhàn)略實現(xiàn)量化

? ? ? ?討論這個問題，需要稍微深入解釋一下價值導(dǎo)向型管理理論，其實這是在歐美發(fā)達(dá)國家1980年前后發(fā)展出來的一套理論，應(yīng)該說有相當(dāng)?shù)臍v史，但是在中國還處在比較前沿的階段。

?這套理論的基礎(chǔ)是股東價值理論，包括更為基礎(chǔ)的MM定理，其最大的價值就是能夠?qū)⒍ㄐ缘膽?zhàn)略和舉措，最終通過一整套方法把結(jié)果量化出來，直到產(chǎn)生對TSR也就是股東總價值的提升。這套理論中比較重要的兩個概念是經(jīng)濟(jì)價值Economic Value和經(jīng)濟(jì)利潤 EconomicProfit，這里需要稍微解釋一下EP也就是經(jīng)濟(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)利潤與我們常規(guī)意義上的利潤，也就是會計利潤，有著不小的差別。會計利潤比較好理解，就是收入減去成本得到的就是利潤，但是經(jīng)濟(jì)利潤還要考慮把會計利潤再減去隱性成本，這里面所謂的隱形成本，最主要的就是投資資本的成本，以及其他本來可以作為他用獲得收入，而不得不放棄所帶來的成本，總而言之經(jīng)濟(jì)利潤從更全面的角度考慮了成本，因此也與企業(yè)的實際價值有著更直接的關(guān)聯(lián)。

? ? ? ?簡單說，就是一般理解一個企業(yè)賺的錢就是利潤。但實際上它為了賺錢也投了錢，而這部分投入也有成本。所以企業(yè)真正賺的錢應(yīng)該是利潤（會計利潤），減去資本成本，才能得到經(jīng)濟(jì)利潤。也就是說企業(yè)本身的模式或者說效率的優(yōu)越性，應(yīng)該能夠讓企業(yè)在更少投入的情況下，可以獲得更多收益，這樣的企業(yè)才是更好的，更有價值的企業(yè)。

資本投入一定能使企業(yè)價值提升嗎？

? ? ??從這個角度來看，很多互聯(lián)網(wǎng)公司或者創(chuàng)業(yè)公司，燒了很多錢才拉到有限的客戶，形成了一定規(guī)模的現(xiàn)金流，雖然表面上看起來增長很迅猛，但是整體仍然虧損，或者即便會計利潤是正數(shù)，經(jīng)濟(jì)利潤也是負(fù)值，那么這個企業(yè)的價值就會受到影響。

?當(dāng)然，很多投資機(jī)構(gòu)因為企業(yè)尚在初期，還不太會關(guān)注這一部分，而可能更關(guān)注于客戶和運(yùn)營數(shù)據(jù)，但是到了后期，這是企業(yè)估值的基礎(chǔ)。一般我們會用未來現(xiàn)金流折現(xiàn)的方法也叫DCF的方法對企業(yè)的價值進(jìn)行評估，這些就比較偏財務(wù)的部分了。

?比較典型的例子是小黃車，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡，曾幾何時還如火如荼，被資本助推起來。一開始它的模式?jīng)]有問題，但是到了后來與摩拜單車的競爭到了白熱化階段，兩方的燒錢節(jié)奏就變得不可控了。但是實際上在共享單車這個事業(yè)，本質(zhì)上還是個低效益、大規(guī)模的體力活，因為雖然總部的人坐在辦公室里很舒服，但是實際上用戶要是能騎到好騎的車，還是需要大量的物流和線下人員，去買車、送車、修車、布點(diǎn)等等工作，所以一單的利潤很低。所以這個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于效率，或者說精細(xì)化運(yùn)營，一旦到了燒錢補(bǔ)貼的階段，大家不重視精細(xì)化運(yùn)營，這個業(yè)務(wù)就會徹底變形，也就是說企業(yè)的模式或者效率出了問題，這會導(dǎo)致同樣的資本投入，只能產(chǎn)生更低的經(jīng)濟(jì)利潤，那么企業(yè)本身的價值或者說估值自然也就降低了。而與此相比，偏安一隅的哈羅單車就比較有策略，布點(diǎn)有控制，運(yùn)營做的也比較精細(xì)，比小黃在單車單日運(yùn)營上有更低的成本，所以自然也就在后來日子能更好過一些。

?所以總結(jié)來看資本投入也并不是越多越好，反而投入多了會形成一種依賴。??

戰(zhàn)略實現(xiàn)量化的演化路徑

? ? ? ?因此，所謂的價值導(dǎo)向型管理，實際上就是把戰(zhàn)略這個本來比較宏觀的定性的東西，做到了量化層面。而這一領(lǐng)域其實在整個中國的商業(yè)教育里面關(guān)注的比較有限，或者說即便有也很少真的能夠把戰(zhàn)略的宏觀和微觀聯(lián)系起來。更多的情況是做戰(zhàn)略只是把這個定性的邏輯和結(jié)論提出來，然后往下并沒有進(jìn)一步量化的能力，那這樣的戰(zhàn)略也就很難真正檢驗其實際的結(jié)果了。在這個主題上就不得不提一下我們之前研究過的，也比較神秘的精品咨詢公司Marakon（馬拉康），他們是這套理論的創(chuàng)立者之一，他們那時候提出來的方法叫做MfV，也就是為了價值而管理。他們可以從行業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)利潤開始測算，一直能夠算到一個公司，一個業(yè)務(wù)，一個地區(qū)甚至一個產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)價值。這樣就可以很明確的得出結(jié)論說，一個企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)，產(chǎn)品創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價值，對股價是有正面影響的，哪些沒有。那樣，只要把這些不創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品賣掉或者關(guān)閉，就會提升企業(yè)的價值，進(jìn)而提升公司的股價。這套理論和方法可以說在1980-1990年代風(fēng)靡一時，馬拉康的客戶幾乎都是世界500強(qiáng)里面最大的那些企業(yè)，包括可口可樂這樣的公司。當(dāng)時可口可樂的CEO是個巴西人，據(jù)說因為用了這套方法，可樂的市值提升了幾十倍，這位CEO也因為跟馬拉康合作而身價倍增。

? ? ? ?所以，這個時候大家如果還說理論和方法沒有用，就確實不講道理了，客觀的說大家應(yīng)該承認(rèn)，理論沒有價值，與沒有搞懂理論而沒能創(chuàng)造價值，并不是一回事兒，而后者完全是能力問題。當(dāng)然那個時代關(guān)注于價值管理的也不只是馬拉康一家，還有包括思騰思特等幾家公司。

后來的故事是，隨著1999年前后的.Com泡沫破滅，歐美的企業(yè)又開始懷疑一個企業(yè)只關(guān)注股東價值是不是對的，他們對其他方面是不是也有責(zé)任，這也就是后來利益相關(guān)者理論，以及ESG這個主題興起的基礎(chǔ)了。

“認(rèn)為只有砸錢企業(yè)才會成長，而不關(guān)注于企業(yè)本身的模式改進(jìn)和效益提升的問題，最終會導(dǎo)致企業(yè)價值不斷走低。”