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目前，中國企業(yè)對人才的重視已經(jīng)上升到一個前所未有的高度，從理論到實踐，企業(yè)和咨詢顧問是八仙過海，各顯神通，使出各種招數(shù)以期獲取各種人才。但令人遺憾的是，成功解決人才瓶頸的企業(yè)卻不多，更多的企業(yè)陷入了一種怪圈：重視但招不到，招到了育不好，育好了用不上，用上了留不住，似乎不停的在選人、育人、用人、留人之間努力，甚至成為行業(yè)人才教育與發(fā)展的黃埔軍校。
另一個常見的現(xiàn)象是，很多組織都公開宣稱“員工是企業(yè)的第一資本”、“人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”，或?qū)ⅰ耙匀藶楸尽弊鳛楹诵墓芾砝砟?，但他們的做法和說法往往存在巨大差距。在這類組織中，盡管各級管理人員從上到下都在強調(diào)人才的重要性，卻很難見到企業(yè)具體的落實措施，企業(yè)也沒有為人才的發(fā)展制定具體的舉措或投入足夠的資源。這種做法對組織發(fā)展的破壞顯而易見：人才問題始終是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，企業(yè)也很難建立并保持競爭優(yōu)勢。
造成以上困惑的原因是多方面的。原因之一是企業(yè)在組織中運用了錯誤的人才管理理念，筆者曾指導過的一家企業(yè)在這方面很有代表性，“唯楚有才”是組織中常見的論調(diào)，管理團隊花了很多時間和成本在人才招募方面，但千方百計找來的人才卻無法發(fā)揮作用，最終被淘汰，“楚才晉用”，在其它組織干的風生水起；另一個原因是企業(yè)為建立與組織相匹配的人力資源管理系統(tǒng)，不能依據(jù)企業(yè)業(yè)務特點開展人力資源管理工作，人為割裂了選、用、育、留之間的關系，或者不能有效把握其中的重點，不能持續(xù)供應企業(yè)發(fā)展所需的人才。
要從根本上改變這種狀況，企業(yè)需要讓人才管理成為各級管理人員的優(yōu)先選擇，直接的說，就是成為管理人員最重要的工作內(nèi)容。
毋庸置疑，有效的人才管理源于組織的最高層，而非僅僅認為人才管理只是某些職能部門的工作。成功組織的管理過程中，管理團隊很大一部分時間和精力都用于組織內(nèi)部的人才管理工作，盡管依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略和管理基礎差異，投入的比例會存在差異。據(jù)最近的一項調(diào)查研究顯示，成功組織中，管理團隊至少將30%～50%的時間精力用于人才的管理，尤其在那些提供專業(yè)服務的企業(yè)中（如會計、咨詢、法律等），該比例還更高。這一點對于組織高層尤其值得重視，高層需要親力推動組織人才管理工作的進行，將人才管理形成組織的氛圍，并通過制度和管理安排固化下來。這方面一個經(jīng)典的案例是通用電氣，該公司一直以管理高層對人才管理的大力投入而著稱，無論是杰克·韋爾奇，還是杰夫·伊梅爾特，都嚴格的繼承和發(fā)展了這一點。正是高層的投入在很大程度上造就了通用的成功，讓它變得越來越強大。伊梅爾特在2006年的年報就申明，通用電氣擁有一整套能夠創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)能力的領導力發(fā)展流程，這些優(yōu)勢和能力直接驅(qū)動著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
從投入的重點來看，管理團隊對人才管理關注的重點并不相同。由于人才管理系統(tǒng)的最終目標是通過對組織能力的建立和提升推動企業(yè)競爭優(yōu)勢的不斷擴大，從而保障組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要達到這一目標，高管的對人才管理的關注點主要集中于依據(jù)競爭優(yōu)勢確定戰(zhàn)略性核心技能、建立與戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)、推動設定高質(zhì)量的人選甄選流程并親自參與關鍵人才的選拔工作。尤其是戰(zhàn)略性而言，中層對人才管理的關注則要直接的多，重點在于如何將組織所需的戰(zhàn)略性核心技能轉(zhuǎn)化成具體的、可辨識的員工技能，體現(xiàn)在員工隊伍身上，并通過績效管理、制定個性化的成長計劃、業(yè)務指導等，推進員工發(fā)揮最佳績效。同時，為確保管理團隊對人才管理投入足夠的精力和時間，一個有效的方式就是讓其負有職責，并成為主要的業(yè)績衡量指標。
需要說明的是，管理團隊對人才管理的重視應當是長期、穩(wěn)定而又持續(xù)的，而不僅僅表現(xiàn)在組織試圖獲取人才或者組織變革實施之時。
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作者：麥肯咨詢副總經(jīng)理、高級顧問???鄧超