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文/昆明麥肯咨詢總經(jīng)理 Carrie
常有機(jī)會(huì)與企業(yè)家朋友們交流他們的困惑, 有一個(gè)很普遍話題: 組織變革，既讓他們感到興奮，卻又往往焦頭爛額。因?yàn)?，變革，并不意味著一定成功或者帶來改善；變革，往往?dǎo)致內(nèi)部成員的激烈沖突以及精英的流失；究其緣由，企業(yè)變革的路上，往往充滿太多的陷阱或誤區(qū)。
誤區(qū)一: 輕重緩急不分企業(yè)面臨著無數(shù)多的問題，存在眾多的改善機(jī)會(huì)。一不小心我們就采取頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部改良模式。這種變革往往從專業(yè)角度出發(fā)，最終導(dǎo)致徒勞無功、收效甚微。正確的做法是把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)有機(jī)整體，系統(tǒng)思考、找對(duì)真因、聚焦關(guān)鍵，找到根本解，而非癥狀解。企業(yè)唯有集中資源，重點(diǎn)突破瓶頸、才能取得階段性的變革成效。
誤區(qū)二: 注重事,忽略人變革失敗的原因不是缺乏正確的過程或技術(shù)不夠完備，而是沒有及時(shí)處理并解決那些與人相關(guān)的問題。 變革，不僅是制度、流程或戰(zhàn)略的改變，更是組織里每一個(gè)員工思維模式及行為的改變。任何僅注重變革方案設(shè)計(jì)、而忽略了組織里人的情緒的變革，通常阻力重重或無疾而終。因此，企業(yè)不僅投入資源于制度與流程的設(shè)計(jì)，同時(shí)，還需要投入資源于組織員工思維模式與行為的轉(zhuǎn)變。只有人事相宜，變革才能事半功倍。
誤區(qū)三: 頹勢時(shí)才啟動(dòng)變革企業(yè)的衰落和人患病有相似之處：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；待病入膏肓?xí)r，很容易覺察，但卻很難根治。企業(yè)也一樣，一旦走下坡路，很有可能一落千丈、墜入深淵。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)人心渙散、財(cái)力不支，散失了最佳的變革契機(jī)。企業(yè)往往需要居安思危，在成長或上升期，就啟動(dòng)新的增長模式，確保原有業(yè)務(wù)下滑之前已有新的業(yè)務(wù)支撐。
誤區(qū)四: 過于激進(jìn)變革不等同于天翻地覆或激進(jìn)！過于激進(jìn)的變革舉措，往往是脫離了群眾、過高地設(shè)置了變革目標(biāo),最終導(dǎo)致變革領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿與孤立無援。成功的變革案例往往是循序漸進(jìn)、持續(xù)改善，讓組織大部分成員跟上節(jié)奏，同時(shí)確保短期成效、建立里程碑，鼓舞支持者再接再厲、吸引反對(duì)者加入變革的行列。
誤區(qū)五: 過度妥協(xié)半個(gè)面包是正確的妥協(xié)，半個(gè)孩子則是錯(cuò)誤的妥協(xié)！管理的本質(zhì)就是有原則的妥協(xié)。但往往在變革過程中，充滿了沖突、抵抗與混亂，領(lǐng)導(dǎo)人很容易放棄原則、迷失初衷及目的。因此，在變革的途中，我們需要回顧、檢討、反省，放棄該放棄的立場、堅(jiān)守該堅(jiān)持的原則。
每一個(gè)組織都需要重構(gòu)未來，變革已成為企業(yè)常態(tài)！金融危機(jī)中眾多偶像公司的倒塌再次證明，并沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)這一自然法則。偉大與衰敗，只有一線之隔。每一個(gè)企業(yè)家，均需要如履薄冰、自察反省，以免重蹈其他企業(yè)的覆轍；每一個(gè)企業(yè)家，均要學(xué)會(huì)理解變革、駕馭變革，方能卓有成效。
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