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隨著國有企業(yè)經(jīng)濟體制改革的深化，國企的規(guī)模、實力、創(chuàng)新能力不斷邁上新臺階。但在一些核心指標上仍和世界一流企業(yè)有著不小差距，想要縮小這種差距，對標管理是一種非常有效的手段。通過闡釋優(yōu)秀企業(yè)管理體系和企業(yè)項目化管理范式理論，結(jié)合國有企業(yè)管理現(xiàn)狀，明晰國有企業(yè)管理水平提升路徑，對推動國有企業(yè)深化改革，提升實力具有重要的理論和實踐意義。
淡馬錫模式借鑒
一、商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢
隨著新加坡政府經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，淡馬錫于2009年修改了公司憲章，將公司定位為根據(jù)商業(yè)原則運作的投資公司，以追求盈利為最高宗旨，淡馬錫轉(zhuǎn)型為商業(yè)投資公司和主權(quán)財富基金。淡馬錫商業(yè)模式起點從集聚向聯(lián)盟發(fā)展，從產(chǎn)業(yè)鏈競爭向產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭演變，商業(yè)模式層級高，極具前瞻性、先進性和競爭優(yōu)勢。
二、管控模式的化繁為簡
淡馬錫非常重視公司治理，堅持公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，主張董事會獨立于管理層，董事會依據(jù)公司法對戰(zhàn)略預算、重大投融資、首席執(zhí)行長的委任及繼任計劃、董事會變動等重大事項保留決策權(quán)。董事會下設(shè)委員會，有獨立信息渠道協(xié)助決策，選派淡聯(lián)企業(yè)董事，標準是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及風險管控需要等。淡馬錫管控以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過淡聯(lián)企業(yè)公司治理方式實現(xiàn)，管理層級扁平化，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對淡聯(lián)企業(yè)董事會建設(shè)堅持依法依憲，沒有授權(quán)多少的平衡和拿捏，沒有母子公司無休止的爭議和內(nèi)耗，可復制的董事會制度使得集團管控化繁為簡。?
三、總部經(jīng)濟價值的明確定位
淡馬錫人數(shù)不到500人，部門分為三類。第一類是業(yè)務(wù)部門，分別是直接投資部，專注于投資電訊、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和交通后勤等；策略投資部專注于互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)領(lǐng)域投資；證券投資部專注于投資基金和管理證券、債券和現(xiàn)金投資。第二類是職能部門，分別是財務(wù)部門、審計部、機構(gòu)服務(wù)部，為投資部門提供支持，承擔淡馬錫人事、內(nèi)部審計和行政功能。第三類是關(guān)鍵管理部門，分別是戰(zhàn)略發(fā)展部，重點管理和研究投資項目；資本資源管理部管理投資組合；公司組織發(fā)展部，關(guān)注人力資源管理和隊伍建設(shè)，價值觀建設(shè)等。淡馬錫主要時間和精力是尋找增量業(yè)務(wù)，優(yōu)化投資組合，不直接干預淡聯(lián)企業(yè)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，避免也無權(quán)直接決定管理層的去留，淡聯(lián)企業(yè)作為獨立法人主體，直接對股東回報負責。
四、激勵機制的有效性
淡馬錫薪酬結(jié)構(gòu)多元，除了提供有競爭力的基本薪酬之外，還有短期、中期、長期和實踐利益共享激勵機制。短期激勵是年度現(xiàn)金花紅，取決于年度業(yè)績目標完成情況。中期獎勵機制是財富增值花紅儲備，取決與員工某個時期的相對貢獻。長期激勵是員工可能獲得聯(lián)合投資單位以績效或者時間為兌換條件的獎勵。在實踐利益共享部分，如淡馬錫某個時期投資回報較低，員工負數(shù)財富增值可結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度，與取得財富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理念強調(diào)員工的獎勵制度與股東利益一致，共同分享收益，共同承擔損失；注重業(yè)績導向，通過短中長期激勵組合滿足企業(yè)和員工的多元需求；重視正負向激勵并軌方式，如保留在財富增值儲備賬戶中延遲發(fā)放的花紅，會因公司投資組合不理想被召回或沖抵的可能；關(guān)注員工利益，如個人財富增值花紅儲備賬戶結(jié)余為正數(shù)時，高級管理層將獲得不超過三分之一的現(xiàn)金獎勵，中層員工提現(xiàn)比例為二分之一，其他員工提現(xiàn)比例為三分之二。?
深投控管理制度創(chuàng)新亮點
一、全面推行“卓越黨建”模式 確保黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節(jié)
一是全面加強黨的領(lǐng)導不動搖。推動全系統(tǒng)378家獨立法人企業(yè)“黨建入章”全覆蓋，出臺黨委會議事規(guī)則、黨委研究決定事項清單和研究討論重大經(jīng)營管理事項清單，“先黨內(nèi)、后提交”成為重大事項決策固定程序。二是壓實主體責任不放松。推行企業(yè)黨委書記和董事長“一肩挑”、紀委書記兼監(jiān)事會主席模式，保證黨的組織領(lǐng)導體制全覆蓋。建立黨委領(lǐng)導、紀委統(tǒng)籌，紀檢監(jiān)察、監(jiān)事會、財務(wù)總監(jiān)、審計、風控、內(nèi)控等監(jiān)督資源協(xié)同聯(lián)動的“六位一體”監(jiān)督體系，實現(xiàn)黨內(nèi)監(jiān)督與法人治理監(jiān)督有機融合。三是黨建引領(lǐng)發(fā)展不偏航。將黨建工作納入企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點工作，作為硬指標、硬任務(wù)加強督辦考核。實施“卓越黨建”工程，培育“黨建”+“園區(qū)樓宇”“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”“重大項目”等特色品牌，推動黨建與經(jīng)營業(yè)務(wù)相融互促、服務(wù)國家戰(zhàn)略落地實施。
二、探索完善“卓越治理”經(jīng)驗 構(gòu)建以章程為核心的規(guī)章制度體系
一是建立章程“動態(tài)化調(diào)整”機制。通過章程明確界定出資人、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理主體職責權(quán)限，并根據(jù)政策環(huán)境、監(jiān)管體制、轉(zhuǎn)型發(fā)展等形勢變化，動態(tài)修訂完善公司章程、議事規(guī)則和配套制度，確保公司規(guī)范運作有法可依、有章可循。二是推進實施“治理型管控”模式。結(jié)合子企業(yè)所處行業(yè)特點、法人治理完善程度、市場化水平等因素，“一企一策”指導企業(yè)完成章程修訂，并在章程中明確股東會、董事會決策事項和具體標準，通過派出股東代表、股權(quán)董事在股東會、董事會上行權(quán)履職，確保出資人意志在企業(yè)重大事項決策過程中得到貫徹執(zhí)行。三是率先探索“差異化管控”路徑。對于新收購的民營上市公司，以差異化管控方式參與公司治理，建立以章程為根本準則、董事監(jiān)事履職為重要抓手、重大事項溝通為必備程序以及緊急情形干預為兜底保障的“3+1”治理體系，既維持了企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)和企業(yè)家精神，又保證了國有股東不缺位、不錯位、不越位，促進企業(yè)高效融合發(fā)展。
三、著力推進“卓越董事會”建設(shè) 加快從規(guī)范管理向卓越治理邁進
一是優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)。結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)方向，聘請金融專家、資深律師擔任外部董事，建立外部董事占多數(shù)，內(nèi)部董事、專兼職外部董事合理搭配、規(guī)模適中、專業(yè)互補的董事會。二是保障董事會規(guī)范高效運作。重點把好董事會運作“時間關(guān)、程序關(guān)、溝通關(guān)、質(zhì)量關(guān)、督辦關(guān)”五道關(guān)口，積極組織外部董事到基層企業(yè)和重點項目調(diào)研，為董事履職和發(fā)揮作用提供支撐；支持董事獨立客觀發(fā)表意見，形成“開放包容、質(zhì)疑辯論、務(wù)實高效”的董事會文化，確保重大決策科學審慎。三是加強子企業(yè)董事會建設(shè)。按照國企改革三年行動方案部署要求，推動105家各級子企業(yè)董事會應(yīng)建盡建、配齊配強完成率達100%，外部董事占多數(shù)完成率達100%。結(jié)合授權(quán)放權(quán)改革，推動公司總部及子企業(yè)充分落實董事會職權(quán)。
四、建立健全“卓越管控”體系 激發(fā)釋放企業(yè)內(nèi)生動力和發(fā)展活力
對標世界一流找差距、補短板，建立科學規(guī)范、系統(tǒng)完備、運行高效的管理治理模式。一是突出授權(quán)放權(quán)。學習借鑒淡馬錫先進經(jīng)驗，堅持放活與管好相結(jié)合，層層“松綁”提高經(jīng)營決策效能。深圳市國資委對深投控加大授權(quán)放權(quán)，將投資、產(chǎn)權(quán)變動等多項決策權(quán)授予企業(yè)；深投控董事會對經(jīng)理層加大放權(quán)，大幅調(diào)高投資、借款、擔保等10個方面決策權(quán)限；“一企一策”授予子企業(yè)更大的自主決策權(quán)限，極大提高了決策效率、激發(fā)了企業(yè)動力。二是突出人才強企。堅持“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，構(gòu)建“選育用留”全鏈條人才工作體系。全面完成25家下屬商業(yè)類企業(yè)經(jīng)營班子整體市場化選聘，434名經(jīng)理層成員全部簽訂任期協(xié)議、經(jīng)營責任書，任期制和契約化管理實現(xiàn)全覆蓋。強化考核剛性約束，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬、決定是否續(xù)聘，有效解決管理人員“能上不能下、能進不能出”的問題。三是突出激勵約束。堅持業(yè)績與市場“雙對標”，構(gòu)建“以業(yè)績?yōu)閷颉⒃隽坷麧櫡窒頌橹?、收入能高能?/span>”的激勵約束機制。公司總部高管人員實行差異化考核、強制化分布，大幅拉開薪酬差距。“一類一策”推動子企業(yè)對標行業(yè)先進，建立超額利潤分享、員工跟投、重大項目節(jié)點考核、限制性股票等長效激勵約束機制。
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