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它是“美國商界的象征”，曾是全球市值最高的公司，如今為何淪落到“垃圾級”的邊緣？
GE引以為傲的基業(yè)長青經(jīng)驗，在如今快速且非線性變化的時代中，反而成了GE難以跳出原有慣性的致命軟肋。GE用親身實踐證明，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理必須有別于傳統(tǒng)！
文：本刊記者 王濤 責任編輯：李靖
當下最受關(guān)注的世界性企業(yè)，毫無疑問是蘋果公司。然而很多人不知道，在2001年，就有一家公司坐在如今蘋果公司的位置，無人匹敵。風水輪流轉(zhuǎn)，當蘋果登上王者之位的時候，這家公司卻正在為如何“活下去”而痛苦掙扎。這家公司就是通用電氣（簡稱GE）。
自從1892年愛迪生創(chuàng)建通用電氣公司以來，百余年間，GE一直是行業(yè)的標桿，引領著全球工業(yè)科技研發(fā)的進步，在發(fā)電、醫(yī)療、航空、照明、家電等領域影響巨大，被稱為全球多元化經(jīng)營的典范。如果要評選百年來對人類影響最大的企業(yè)，GE絕對能上榜。它的市值一度突破6000億美元，是全球最成功的公司之一。股神巴菲特更是盛贊其為“美國商界的象征”。
如今再來看這家公司，卻今非昔比。公司股價一落千丈，目前市值僅600多億美元。今年6月還被踢出道瓊斯指數(shù)，如今正努力避免成為垃圾股。雪上加霜的是，2018年三季度因220億美元的商譽減值，導致單季度虧損228億美元。引以為豪的分紅傳統(tǒng)也不得不以“1美分”的尷尬金額維持。負債不斷上升、現(xiàn)金流前景不斷惡化，以及三季度幾乎所有領域業(yè)績不佳讓這家公司正面臨“崩潰”的邊緣，出售或剝離已經(jīng)成為了這家公司的代名詞。那么，GE的危機到底是如何產(chǎn)生的？GE還能迎來下一個春天嗎？
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巔峰的韋爾奇時代，剎不住車的惡果
如果要看GE衰落的原因，多數(shù)專家首先會從杰克·韋爾奇時代說起。1981年，韋爾奇在眾多候選人中脫穎而出，成為GE的掌舵人。20年任期內(nèi)，韋爾奇將GE從一家營業(yè)額250億美元的工業(yè)制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覡I業(yè)額為1250億美元的“無邊界”商業(yè)帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了GE的巔峰時刻。
韋爾奇從去官僚化、無邊界組織、全球化、六西格瑪?shù)葞讉€方面對通用電氣進行了一系列改革，憑借優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)和出色的管理哲學輸出，讓他幾乎成為完美CEO的代名詞。那本《杰克·韋爾奇自傳》更是以700萬美元的價格創(chuàng)下了當時美國傳記出版收入之最。
GE的衰敗正是在此時埋下的。韋爾奇提倡“以速度取勝”，做法可歸結(jié)為兩點：一個是爭取股東利益最大化，一個是只做行業(yè)第一或第二。前者實際上也就是追求高財務回報，后者從商業(yè)法則上本身沒錯，但實際操作中卻容易把很多新興的、具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務過濾掉。
真理多走一步，就會變成謬誤，過度強調(diào)“以速度取勝”后，GE呈現(xiàn)出越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢。金融業(yè)務短期發(fā)展速度快，回報率高，GE金融利用GE集團的優(yōu)勢評級獲得低息貸款，通過消費金融貸給合作商獲得利息差，獲取了大量利潤。股東價值最大化指引下，忽視了對制造業(yè)的創(chuàng)新與升級。為了業(yè)績，員工不得不去開拓新的金融業(yè)務、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風險。一旦追逐的價值方向跑偏，就很難回頭。韋爾奇通過大膽的多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，等到韋爾奇卸任之時，GE早已不是一家純粹的工業(yè)公司，而更像是一家金融公司，來自金融業(yè)務的利潤超過了總利潤的50%。
當2001年伊梅爾特接手時，GE已經(jīng)成為一家關(guān)注短期利潤的相對成熟、財務驅(qū)動的多元化企業(yè)。接班人伊梅爾特雖然加大了對研發(fā)、技術(shù)的投入，但沒有完成扭轉(zhuǎn)GE整體重金融、輕制造的傾向，相反持續(xù)擴張金融資產(chǎn)，利用短期借款維持財報表現(xiàn)。
2008年金融危機爆發(fā)后，GE金融高杠桿、高風險、高收益的“三高模式”問題終于全面暴露出來。
GE金融由于最初的借貸規(guī)模驟減，進而成為“負債大戶”，為了彌補資金缺口，GE金融又依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進行債權(quán)融資。這樣的惡性循環(huán)，最終導致金融業(yè)務不再可持續(xù)發(fā)展，曾被視為“救命稻草”的金融業(yè)務，最終卻成了壓垮GE的“最后一根稻草”。金融危機后，伊梅爾特終于開啟了對金融業(yè)務的剝離，努力將GE變回為一家工業(yè)公司。通過一系列的金融資產(chǎn)剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實現(xiàn)了金融業(yè)務的瘦身。
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雪上加霜，踩錯了世界新一輪能源革命大勢
為了保持業(yè)績增長，GE再度開啟了“買買買”模式。
2015年，GE耗資123.5億歐元并購法國阿爾斯通。實際上全球已經(jīng)進入了新一輪能源革命時期，石油和天然氣價格長期而言處在下滑趨勢中，可再生能源正在全球范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展。這筆收購，后來被證明是最大敗筆。
2017年7月，GE并購了世界第三大油服公司貝克休斯，總投入高達300多億美元。伊梅爾特沒有料到的是，從化石能源向清潔能源轉(zhuǎn)向的過程要比他預想的快得多，油價低迷加之新能源的崛起，使得收購之后，GE不僅沒有賺到快錢，反而為GE本身帶來了巨大風險和潛在的信任危機，GE很快陷入并購貝克休斯后的經(jīng)營泥潭。
從過程上看，伊梅爾特在經(jīng)營上深受韋爾奇的影響，尤其是產(chǎn)融結(jié)合這一點上。前期繼續(xù)韋爾奇的做法，加杠桿、瘋狂并購，后期則以“超級并購”擴大市場規(guī)模吸引目光，都為了以短時間的利益維持業(yè)績上的表現(xiàn)。只不過韋爾奇趕上了一個好時代，伊梅爾特則趕上了一系列“黑天鵝事件”。
從管理上看，伊梅爾特在管理上取消了韋爾奇時代的干部輪崗制度和人員10%末位淘汰機制，一定程度上使得其管理下的GE出現(xiàn)官僚作風，讓本應引領潮流的“工業(yè)數(shù)字化”淪為“雞肋”，最終被崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遠遠地落在了身后。伊梅爾特上任之后的10多年時間里，通用電氣資本的規(guī)模大幅度縮水。
事實證明，伊梅爾特的動作常顯得慢半拍。伊梅爾特缺乏對行業(yè)大勢的洞察力，未能跳出周期性思維，洞察出時代的非線性變革趨勢。不顧能源革命的世界大勢，過度押注化石燃料領域，是GE今日步履維艱、債臺高筑的重要原因之一。
冰凍三尺非一日之寒，GE的衰落，一方面源于伊梅爾特的洞察能力不足；另一方面，也源于韋爾奇時代超級成功帶來的短視且功利文化的副作用。
而更進一步，經(jīng)濟學家宋清輝一針見血地指出：造成GE今日之困局最主要的原因是產(chǎn)品創(chuàng)新不足，與互聯(lián)網(wǎng)時代漸行漸遠。要想真正解決當前面臨的問題，必須依靠創(chuàng)新制勝，同時拋棄金融化戰(zhàn)略，它吞噬了GE的創(chuàng)新動力。
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經(jīng)歷“史上最短命CEO”，GE的成功管理經(jīng)驗成為負擔
2017年8月1日，約翰·弗蘭納里（John Flannery）上任后進行了大刀闊斧的改革。他闡明了自己拯救GE的戰(zhàn)略：即削減成本、明確公司文化、向核心業(yè)務收縮，為此采取了裁員、剝離、重組等舉措，試圖節(jié)約成本、挽回頹勢。
可惜，GE已經(jīng)積重難返。2017年報顯示，GE全年總營收1221億美元，電力部門年收入360億美元，利潤大幅下跌45%。今年6月，GE宣布將剝離醫(yī)療、油氣、交通三大業(yè)務板塊，未來要聚焦在航空、發(fā)電和新能源業(yè)務上。弗蘭納里表示，公司的問題目前沒有“快速解決方案”。
與此同時，因為股價暴跌，通用電氣被剔除出了道瓊斯指數(shù)，結(jié)束了其在該指數(shù)中長達111年的成分股歷史，現(xiàn)在的GE不再是美國經(jīng)濟的代表。
可惜，弗蘭納里沒想到的是，上任一年多就被解雇了。公司債臺高筑和股價狂跌，讓弗蘭納里不幸成為GE歷史上任期最短的CEO。2018年10月1日，通用電氣董事會成員勞倫斯·卡爾普（Lawrence Culp）接替弗蘭納里。這也是人才輩出的通用電氣，首次“空降”CEO，而非培養(yǎng)，令人嘆息！有分析稱，弗蘭內(nèi)里上任一年多就被換掉，是由于董事會對于他的“重整計劃”進展緩慢感到不滿。只是我們從中也可以看到，曾被視為GE優(yōu)秀傳統(tǒng)的“接班人計劃”已經(jīng)被沖擊得搖搖欲墜。
通用電氣被人津津樂道的，不只是它的科技成就，還有它杰出的人才管理。這一傳統(tǒng)延續(xù)百年，培養(yǎng)出一批又一批管理人才，被稱為美國最優(yōu)秀管理人才的西點軍校。有統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，全美《財富》500強中，竟然有173家公司的CEO是來自GE。半個多世紀以來，GE每位新掌舵者都從一套歷時數(shù)年、程序嚴格的內(nèi)部遴選流程中選出，這套CEO傳承的傳統(tǒng)也被視為GE基業(yè)長青的成功經(jīng)驗之一。如今，這一傳統(tǒng)在快速非線性變化的時代中，反而成了GE跳不出原有慣性的軟肋。GE用親身實踐證明，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理必須有別于傳統(tǒng)！
對于GE來說，“空降”CEO也是無奈之舉。面對如今困局，董事會不得不采取更激進的行動。目前，GE已基本完成了200億美元資產(chǎn)出售計劃，預計在2020年前縮減250億美元的凈負債，以便減少公司對商業(yè)票據(jù)等短期融資的依賴。
雖然通用電氣拿出了削減債務和重整問題業(yè)務的姿態(tài)，資本市場的信心似乎并未增強。通用電氣公布財報顯示，今年第三季度每股收益和營收均不及預期。包括減記在內(nèi)，三季度凈虧損228億美元，同比少虧27.8%。新任CEO卡爾普必須迅速籌集現(xiàn)金并削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級的垃圾級。
作為一家擁有126年歷史的“百年老字號”，GE已經(jīng)成為了全球負債第六高的非金融企業(yè)。截至9月底，通用電氣的未償債務約為1150億美元，龐大的債務負擔，萬一該公司被降為垃圾級，所引發(fā)市場的恐慌足以撼動整個市場。
值得一提的是，在GE瘦身的同時，海爾收購GE家電板塊就曾轟動一時。事實證明，同樣的業(yè)務，在不同的公司管理下就會有不同的效果。數(shù)據(jù)顯示，在美國家電市場上半年負增長1%的低迷情況下，已被海爾收購的GE家電則逆勢增長11%，是市場增長最快的品牌，其成功的關(guān)鍵正是得益于海爾“人單合一”模式的引入。
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危機四伏之下，GE該如何走出困局？
GE能否走出困境，成為真正的基業(yè)長青公司，為全球商界所矚目。
為了減重前行，近幾年，通用電氣開始大刀闊斧地進行改革，出售資產(chǎn)和削減股息成為GE短期自救的主要方法。
大手筆剝離業(yè)務的同時，通用電氣也在試探長期投入的新領域。從通用電氣的官網(wǎng)就可以看到：歡迎來到數(shù)字工業(yè)時代。這家工業(yè)巨頭已經(jīng)瞄準了軟件領域，正在從一個多元化的企業(yè)蛻變成一個數(shù)字工業(yè)企業(yè)。
數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)正在悄悄地改變消費者，而在工業(yè)世界里，數(shù)字化才剛剛起步。毋庸置疑的是，GE自身率先啟動的大膽激進的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為全球業(yè)界接受這一理念樹立了標桿。在GE全球高級副總裁、GE中國總裁兼首席執(zhí)行官段小纓看來：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅需要橫向的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),還需要縱向的工業(yè)知識。從橫向看，物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)已經(jīng)成熟,GE的優(yōu)勢是縱向的行業(yè)知識。
在數(shù)據(jù)作為新生產(chǎn)力的時代，如何應對技術(shù)、市場、資本，以及模式的挑戰(zhàn)，GE的新選擇讓我們看到工業(yè)巨頭絕地求生時的魄力。如今，GE和微軟已經(jīng)在深入合作，加速工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的落地應用。工業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略或許是GE實現(xiàn)業(yè)務救贖、真正王者歸來的唯一機會。
總體來看，GE的沉浮一定程度上是美國大工業(yè)時代的縮影，通用電氣的隕落也折射出美國經(jīng)濟的發(fā)展方向，如今的美國，正是蘋果、谷歌、Facebook等科技巨頭的天下。對于一家已經(jīng)有126年歷史的企業(yè)來說，歷史負擔確實很重。但如果GE能夠擺脫歷史負擔，涅槃重生，則將創(chuàng)造比過往更偉大的奇跡！