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我國金融控股公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
來源 Source：昆明麥肯企業(yè)管理咨詢有限公司 日期 Date：2020-03-10 點(diǎn)擊 Hits：2396
我國金融控股公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
作者：楊潤貴
廣東粵財(cái)投資控股有限公司黨委書記、董事長
來源：《南方金融》2018 年第 6 期
摘 要:近年來，國內(nèi)部分金融控股公司“野蠻生長”，存在著資本運(yùn)營亂象頻發(fā)、公司治理規(guī)范性不足、集團(tuán)管控模式粗放、綜合金融業(yè)務(wù)協(xié)同扭曲、全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力缺失、金融科技支撐體系建設(shè)滯后等突出問題，使得金融控股公司難以適應(yīng)新形勢下金融業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求。從外部環(huán)看，當(dāng)前金融控股公司正面臨著金融業(yè)監(jiān)管從“寬松軟”走向“嚴(yán)緊硬”、金融資源配置從“脫實(shí)向虛”走向“脫虛向?qū)崱薄⒔鹑诟偁幐窬謴?/span>“國內(nèi)競爭”走向“國際競爭”、金融發(fā)展動(dòng)能從“資本驅(qū)動(dòng)”走向“資本與科技雙輪驅(qū)動(dòng)”等重大轉(zhuǎn)變，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切性進(jìn)一步凸顯。金融控股公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“野蠻生長”到“穩(wěn)健發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，要采取適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)營模式，確定產(chǎn)融協(xié)同的合理邊界，選擇穩(wěn)健的規(guī)模擴(kuò)張路徑；建立規(guī)范的公司治理體系，完善公司治理架構(gòu)，梳理、規(guī)范股權(quán)等利益相關(guān)者關(guān)系；實(shí)施高效的集團(tuán)管控模式，設(shè)計(jì)差異化的管控模式，推進(jìn)管控模式穩(wěn)步升級；探索清晰的業(yè)務(wù)布局協(xié)同路徑，制定科學(xué)的業(yè)務(wù)布局規(guī)劃，設(shè)計(jì)有效的業(yè)務(wù)協(xié)同激勵(lì)機(jī)制；建立健全與公司總體戰(zhàn)略相匹配的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，注重強(qiáng)化關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)的理；
強(qiáng)科技驅(qū)動(dòng)的綜合金融競爭力，高起點(diǎn)規(guī)劃金融科技板塊的功能和定位，強(qiáng)化科技支撐的金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。關(guān)鍵詞：金融控股公司；綜合化經(jīng)營；關(guān)聯(lián)交易；全面風(fēng)險(xiǎn)管理；金融科技。
一、引言
進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，面對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和社會(huì)財(cái)富增長帶來的綜合金融需求，我國在金融業(yè)綜合經(jīng)營領(lǐng)域開展了一系列試點(diǎn)和探索。在實(shí)現(xiàn)了數(shù)量增長和規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，也滋生出諸多問題和亂象，成為系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的一大隱患。黨的十九大和第五次全國金融工作會(huì)議指明了我國金融改革發(fā)展的方向，標(biāo)志著我國金融業(yè)開始進(jìn)入以“服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、防控金融風(fēng)險(xiǎn)、深化金融改革”為主要任務(wù)的新環(huán)境。雖然以金融控股公司的形式發(fā)展綜合金融服務(wù)已經(jīng)成為金融行業(yè)發(fā)展的大趨勢（武耀華，2017），但以往金融控股公司“野蠻生長”的發(fā)展模式和路徑必將難以為繼，“金融控股公司向何處去”已經(jīng)成為事關(guān)金融領(lǐng)域改革發(fā)展全局的一個(gè)重大理論和現(xiàn)實(shí)問題。對這一問題的回答不僅是當(dāng)前金融監(jiān)管改革的重要使命，而且是金融控股公司重新思考自身的發(fā)展模式和路徑的良好契機(jī)。
回顧發(fā)達(dá)國家金融業(yè)的演進(jìn)歷程發(fā)現(xiàn)，金融控股公司的發(fā)展集中反映了金融業(yè)從分業(yè)經(jīng)營向綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)變的歷史趨勢，但這種轉(zhuǎn)變并非一蹴而就，而是受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等諸多外部因素的影響，難免經(jīng)歷曲折甚至反復(fù)（聞岳春和王婧婷，2010）。近年來，我國金融控股公司發(fā)展過程中出現(xiàn)了諸多亂象，部分“野蠻生長”的金融控股公司在大舉擴(kuò)張中之所以遭遇經(jīng)營危機(jī)，一個(gè)較為普遍的原因是其未能及時(shí)、準(zhǔn)確地研判和適應(yīng)外部戰(zhàn)略環(huán)境和趨勢變化，對自身存在的問題視而不見或缺少戰(zhàn)略糾偏能力，從而在大規(guī)模的快速擴(kuò)張中積聚過多風(fēng)險(xiǎn)以致失控（張偉和楊文碩，2013）。金融控股公司只有準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略環(huán)境變化特點(diǎn)，全方位重新審視自身戰(zhàn)略能力中的各種短板，破解過去一個(gè)時(shí)期快速發(fā)展中所累積的突出問題，才能找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效路徑。
二、金融控股公司快速發(fā)展中存在的突出問題
國內(nèi)部分金融控股公司在缺少明確監(jiān)管主體的情況下“野蠻生長”、無序擴(kuò)張，在多個(gè)層面滋生了若干帶有普遍性的突出問題。盡管發(fā)達(dá)國家金融控股公司的發(fā)展過程中也出現(xiàn)過類似的問題，但如果任由這些“成長中的煩惱”持續(xù)存在，不僅將加大防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的難度，也將導(dǎo)致金融控股公司無法有效應(yīng)對金融業(yè)擴(kuò)大開放中的國際競爭，難以承擔(dān)金融改革發(fā)展的歷史使命（魯政委和陳昊，2018）。具體來看，金融控股公司發(fā)展主要存在以下問題：
（一）資本運(yùn)營亂象頻發(fā)
回顧近年來出現(xiàn)的金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)事件，大多并非是由于日常經(jīng)營活動(dòng)的市場因素所引發(fā)的，而是由于金融控股公司構(gòu)建過程中累積的諸多資本運(yùn)營層面的違法違規(guī)行為，為其在外部環(huán)境變化中經(jīng)營危機(jī)的爆發(fā)埋下了隱患。在追求“全牌照”金融布局的過程中，一些資本實(shí)力不足的企業(yè)以高杠桿手段籌集資金、并購金融企業(yè)，更有甚者通過虛假出資、循環(huán)注資等違法違規(guī)手段設(shè)立多家金融企業(yè)，并安排成員企業(yè)之間交叉持股。有研究認(rèn)為，金融控股公司以控股方式進(jìn)入多個(gè)金融領(lǐng)域，高財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)主要來源于母、子公司之間的業(yè)務(wù)往來引起的資本重復(fù)計(jì)算（丁波和姚舜達(dá)，2016），一些在短短數(shù)年間崛起的金融控股公司，由于實(shí)際上存在資本充足率嚴(yán)重不足的問題，吸收和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力弱化。特別值得注意的是，一些在實(shí)業(yè)領(lǐng)域擁有較大影響力的企業(yè)將多年積累的產(chǎn)業(yè)資本投入金融領(lǐng)域，以“產(chǎn)融協(xié)同”的名義構(gòu)建龐大的金融業(yè)務(wù)板塊，而金融板塊不僅未能實(shí)現(xiàn)對實(shí)業(yè)板塊的“反哺”，而是逐漸掏空了原本的主業(yè)，這既加劇了資本層面“脫實(shí)向虛”的傾向，又助長了資產(chǎn)泡沫的膨脹。
（二）公司治理規(guī)范性不足
金融控股公司特有的組織架構(gòu)增加了控股公司將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給子公司的道德風(fēng)險(xiǎn)（姚軍，2012），對公司治理基本原則的違背往往成為導(dǎo)致金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)的重要隱患，而信息披露的不透明又導(dǎo)致利益相關(guān)方難以起到有效制衡作用。在股東層面，一些股東在成為金融機(jī)構(gòu)實(shí)際控制人之后，容易形成股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中下股東權(quán)力制衡缺失的局面，隨意干預(yù)下屬金融機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營，并將其異化為集團(tuán)的“提款機(jī)”。部分金融控股公司刻意構(gòu)建復(fù)雜而混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低股東信息透明度，企圖隱藏實(shí)際控制人，甚至掩蓋違法違規(guī)事實(shí)。在董事會(huì)層面，部分金融控股公司的董事會(huì)缺少對控股股東權(quán)力的制衡和監(jiān)督，存在專業(yè)委員會(huì)缺失或不能有效履職的情形，為內(nèi)控失靈、薪酬扭曲、利益輸送等問題的出現(xiàn)埋下了隱患。從適應(yīng)未來監(jiān)管要求的角度來看，公司治理的規(guī)范性已經(jīng)成為金融控股公司亟需解決的問題。
（三）集團(tuán)管控模式粗放
我國金融控股公司存在純粹型、事業(yè)型等不同經(jīng)營管理模式，而下屬公司又存在持牌經(jīng)營和非持牌經(jīng)營等監(jiān)管要求上的差異，這就導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的管控模式呈現(xiàn)高度復(fù)雜化的特征（張滌新和鄧斌，2013）。同時(shí)，金融控股公司通常規(guī)模龐大、組織架構(gòu)比較復(fù)雜，難以適應(yīng)外部穿透監(jiān)管的要求。在我國，大多數(shù)金融控股公司發(fā)展歷史較短、尚未建立起良好的公司治理基礎(chǔ)，對集團(tuán)管控模式的探索也仍處于相對粗放的階段。一是管控方式和手段單一、管控有效性不足。一些金融控股公司尚未根據(jù)自身發(fā)展階段明確管控模式和類型，進(jìn)而難以明確管控的技術(shù)指標(biāo)體系，由此導(dǎo)致以過多的集團(tuán)內(nèi)部行政指令實(shí)施管控，降低了管控手段的正向激勵(lì)性和管控效率。二是部分金融控股公司集團(tuán)管控的差異化不足，尚未有針對性地根據(jù)所管控對象的差異化特征確定最優(yōu)的管控模式。對下屬持牌金融機(jī)構(gòu)過度管控，而對下屬非持牌金融機(jī)構(gòu)管控不足，對上市金融機(jī)構(gòu)的集團(tuán)管控方面則存在過度干預(yù)和不當(dāng)干預(yù)的問題。
（四）綜合金融業(yè)務(wù)協(xié)同扭曲
由于不同金融細(xì)分行業(yè)存在監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的差異性，部分金融控股公司將業(yè)務(wù)協(xié)同作為監(jiān)管套利的幌子，把資金和資產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)移到監(jiān)管相對寬松的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)創(chuàng)新”和杠桿放大，嚴(yán)重扭曲了綜合金融的內(nèi)涵。有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)控股金融機(jī)構(gòu)弱化了金融機(jī)構(gòu)信貸決策的獨(dú)立性（李維安和馬超，2015），部分產(chǎn)業(yè)型金融控股公司憑借控制多個(gè)金融牌照的優(yōu)勢，將金融板塊異化為影子銀行，通過關(guān)聯(lián)交易和多層嵌套等手段，實(shí)現(xiàn)對實(shí)業(yè)板塊的融資支持，加大了金融和實(shí)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)共振。在綜合監(jiān)管缺位的情況下，金融業(yè)務(wù)協(xié)同呈現(xiàn)出典型的“雙刃劍”效應(yīng)（高奧，2016），扭曲的業(yè)務(wù)協(xié)同容易成為金融控股公司關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)的主要來源之一。目前，國內(nèi)相當(dāng)一部分金融控股公司并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的“綜合金融”，主要障礙在于相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)滯后，特別是難以區(qū)分業(yè)務(wù)協(xié)同和關(guān)聯(lián)交易的界限。
（五）全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足
與單一金融機(jī)構(gòu)相比，金融控股公司綜合經(jīng)營的基本特征導(dǎo)致其風(fēng)險(xiǎn)來源和傳遞更為復(fù)雜，不同板塊之間的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)類型存在較大差異，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)分散且傳遞路徑較長，因而容易出現(xiàn)多重風(fēng)險(xiǎn)疊加以及不同板塊之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染。但是，目前國內(nèi)相當(dāng)一部分金融控股公司并未具備與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)擴(kuò)張相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。與商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)相比，金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理總體上尚未形成較為成熟的模式。突出表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃和治理架構(gòu)缺失、風(fēng)險(xiǎn)管理制度和政策不明確、風(fēng)險(xiǎn)管理方法和技術(shù)工具普及率低，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)管理等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足等。
有研究表明，金融危機(jī)醞釀和形成過程中存在價(jià)值損失傳染和風(fēng)險(xiǎn)傳染互相加強(qiáng)的惡性機(jī)制（宮曉林，2012），而這種機(jī)制的出現(xiàn)往往與微觀層面的關(guān)聯(lián)交易高度相關(guān)。部分金融控股公司不僅對各板塊差異化的風(fēng)險(xiǎn)偏好未能進(jìn)行戰(zhàn)略層面的整合，而且對于以“業(yè)務(wù)協(xié)同”為名的關(guān)聯(lián)交易缺少應(yīng)有的關(guān)注，對關(guān)聯(lián)交易的認(rèn)定和風(fēng)險(xiǎn)控制等制度安排的設(shè)計(jì)也相對滯后。由于這些問題的存在，金融控股公司不僅難以防范綜合金融經(jīng)營中內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易帶來的風(fēng)險(xiǎn)傳染，而且無法有效應(yīng)對外部宏觀經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。
（六）金融科技支撐體系建設(shè)滯后
金融控股公司具有規(guī)模龐大和業(yè)務(wù)多樣性的典型特征，這就決定了其整體的金融科技支撐體系建設(shè)難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單一金融機(jī)構(gòu)。與少數(shù)依托于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融控股公司和具有一定的科技支撐能力的大型單一金融機(jī)構(gòu)相比，大多數(shù)金融控股公司尚未真正形成集團(tuán)層面的科技驅(qū)動(dòng)發(fā)展能力。部分金融控股公司對于金融科技尚處于強(qiáng)調(diào)理念階段，在規(guī)劃、建設(shè)、應(yīng)用整體層面的金融科技支撐體系的各個(gè)環(huán)節(jié)都遠(yuǎn)不能滿足支持綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)防控等方面的需求。有的金融控股公司金融科技發(fā)展規(guī)劃缺失，引進(jìn)、開發(fā)和應(yīng)用金融科技的力度不足，金融科技基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后。金融科技支撐體系建設(shè)滯后將嚴(yán)重制約金融控股公司在業(yè)務(wù)成本降低、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面的表現(xiàn)，成為金融控股公司未來競爭力提升中的基礎(chǔ)性短板。
三、金融控股公司戰(zhàn)略環(huán)境的重大變化
對金融控股公司來說，適應(yīng)環(huán)境變化的能力無論對抓住發(fā)展機(jī)遇還是應(yīng)對外部挑戰(zhàn)都至關(guān)重要，但這需要建立在對自身所處戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確分析和科學(xué)研判的基礎(chǔ)上。2017 年以來，國內(nèi)金融控股公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境正在發(fā)生顯著變化，并呈現(xiàn)出一系列值得關(guān)注的重大變化：
（一）金融業(yè)監(jiān)管從“寬松軟”走向“嚴(yán)緊硬”
黨的十九大報(bào)告明確要求“健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線”，2018 年政府工作報(bào)告把防控金融風(fēng)險(xiǎn)作為打好防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的重點(diǎn)，要求做好重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)防范和處置，堅(jiān)決打擊違法違規(guī)金融活動(dòng)，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)監(jiān)管制度建設(shè)。過去一段時(shí)間金融監(jiān)管政策的密集出臺表明，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為當(dāng)前和未來若干年的重大攻堅(jiān)任務(wù)，我國金融業(yè)開始進(jìn)入“依法全面從嚴(yán)監(jiān)管”的新階段。當(dāng)前的金融監(jiān)管模式已經(jīng)開始從分業(yè)經(jīng)營環(huán)境下的機(jī)構(gòu)監(jiān)管轉(zhuǎn)向更加重視功能監(jiān)管和行為監(jiān)管，也更加強(qiáng)調(diào)對從事綜合經(jīng)營的金融控股公司進(jìn)行綜合監(jiān)管，部分以產(chǎn)融結(jié)合、綜合金融為名，行監(jiān)管套利之實(shí)的金融控股公司已經(jīng)成為監(jiān)管部門清理規(guī)范的重點(diǎn)對象。在防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)成為攻堅(jiān)任務(wù)、金融行業(yè)監(jiān)管從“寬松軟”走向“嚴(yán)緊硬”的背景下，無論傳統(tǒng)金融業(yè)態(tài)還是新型金融業(yè)態(tài)，無論單一金融機(jī)構(gòu)還是金融控股集團(tuán)，都無法獲得游離于監(jiān)管之外的特權(quán)。在《關(guān)于加強(qiáng)非金融企業(yè)投資金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管的指導(dǎo)意見》等規(guī)范性文件就市場準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)隔離等方面提出明確要求之后，以實(shí)體央企、民營企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的非金融企業(yè)對金融機(jī)構(gòu)的投資將受到重點(diǎn)關(guān)注，以構(gòu)建金融控股公司為目的開展資本運(yùn)營需要更加謹(jǐn)慎。
（二）金融資源配置從“脫實(shí)向虛”走向“脫虛向?qū)崱?/span>
在過去一段時(shí)間里，大量金融資源涌向房地產(chǎn)及“兩高一?！?/span>行業(yè)，或在金融體系內(nèi)不斷自我循環(huán)，并通過令人眼花繚亂的所謂“金融產(chǎn)品創(chuàng)新”隱瞞真實(shí)資金流向。這在不斷推高資產(chǎn)價(jià)格、吹大資產(chǎn)泡沫的同時(shí)，卻使真正需要金融資源支持的小微企業(yè)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)遭受了諸多“金融歧視”，也一度引發(fā)了社會(huì)各方面對“產(chǎn)業(yè)空心化”的擔(dān)憂。隨著近年來供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)和“振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展”要求的逐步落實(shí)，對虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)基本關(guān)系的爭論已經(jīng)塵埃落定，推動(dòng)金融業(yè)回歸服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)本源功能已經(jīng)取得廣泛的理念共識和實(shí)踐成果。未來的金融體系只有同實(shí)體經(jīng)濟(jì)更緊密結(jié)合才有希望，金融控股公司只有具備更強(qiáng)大的服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力才有競爭力。隨著金融監(jiān)管的專業(yè)性、統(tǒng)一性和穿透性不斷增強(qiáng)，監(jiān)管套利、空轉(zhuǎn)套利、關(guān)聯(lián)套利等脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融游戲已經(jīng)難以為繼，未來的發(fā)展機(jī)遇更多存在于金融與實(shí)體經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)業(yè)以及同業(yè)的良性互動(dòng)中。金融控股公司只有緊緊把握供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)的主線，真正發(fā)揮“發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值”方面的本源優(yōu)勢，致力于幫助實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)降低融資成本、抓住投資機(jī)遇，才能在與客戶分享價(jià)值的過程中不斷增強(qiáng)自身的競爭力。
（三）金融競爭格局從“國內(nèi)競爭”走向“國際競爭”
2018 年初以來，我國在國際經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域迎來了兩大變化：一是在國際貿(mào)易形勢方面，中美貿(mào)易摩擦使我國的對外貿(mào)易形勢在較短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了較大變化，未來數(shù)年的進(jìn)口增速有可能出現(xiàn)兩位數(shù)的較快增長；二是在國際金融格局方面，隨著我國金融業(yè)擴(kuò)大開放的步伐進(jìn)一步加快，銀行、證券、保險(xiǎn)等行業(yè)的市場準(zhǔn)入將大幅度放寬，跨境資金流動(dòng)規(guī)模和速度也將顯著上升，來自境外金融機(jī)構(gòu)的競爭將更加激烈。貿(mào)易形勢和金融格局的深刻變化在給我國金融業(yè)帶來學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇的同時(shí)，也將帶來深化金融改革、防范化解風(fēng)險(xiǎn)等方面的巨大挑戰(zhàn)。
相比于國際大型金融集團(tuán)實(shí)行綜合化經(jīng)營，能夠?yàn)榭蛻籼峁?/span>全流程、一站式、跨市場服務(wù)，目前我國金融機(jī)構(gòu)綜合化程度偏低，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍相對有限。盡管我國少數(shù)大型金融機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)規(guī)模上已位居世界前列，但國際綜合競爭力仍難以與國際金融“巨頭”匹敵。面對已經(jīng)實(shí)行綜合經(jīng)營、金融產(chǎn)品豐富、資金實(shí)力雄厚、金融創(chuàng)新能力很強(qiáng)的外資金融控股公司，當(dāng)前我國金融控股公司整體的國際化水平不高，在穩(wěn)健經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展方面的能力還有很大的提升空間，在對接國際金融市場、迎接境外大型金融機(jī)構(gòu)競爭方面將面臨較大的壓力。
（四）金融發(fā)展動(dòng)能從“資本驅(qū)動(dòng)”走向“資本與科技雙輪驅(qū)動(dòng)”
一直以來，資本作為金融業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)要素具有不可替代的作用，資本實(shí)力雄厚與否從根本上決定了金融企業(yè)的競爭力。但面對經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中日益高漲的小微金融和零售金融等多樣化金融需求，大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代科技能夠提供更為低成本、有效率的解決方案。在此過程中，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)致力于利用科技手段創(chuàng)新業(yè)務(wù)、防控風(fēng)險(xiǎn)，而以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的科技企業(yè)則通過業(yè)務(wù)合作、技術(shù)支持等方式切入金融行業(yè)，利用跨界優(yōu)勢迅速打破傳統(tǒng)金融行業(yè)中的壟斷格局。無論互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速興起，還是具有科技背景的金融企業(yè)的發(fā)展，或者是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的科技化轉(zhuǎn)型，都表明金融業(yè)發(fā)展正在從單一的“資本驅(qū)動(dòng)”向“資本與科技”雙輪驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。在科技與金融廣泛、深度融合的背景下，金融控股公司要獲得更加充沛的發(fā)展動(dòng)能，實(shí)現(xiàn)既定資本實(shí)力基礎(chǔ)上的競爭力提升，就需要比以往更多地依靠科技驅(qū)動(dòng)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、抓住新的市場機(jī)遇。
四、金融控股公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的若干重點(diǎn)
導(dǎo)致部分金融控股公司在發(fā)展中出現(xiàn)諸多問題的原因，從根本上說是其自身在相對寬松的監(jiān)管環(huán)境下采取激進(jìn)和粗放的發(fā)展戰(zhàn)略，過度關(guān)注短期發(fā)展成果，忽視可持續(xù)發(fā)展的要求。在新的戰(zhàn)略環(huán)境下，金融控股公司若對自身存在的問題視而不見，繼續(xù)采取原有的戰(zhàn)略發(fā)展模式，只會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的加速積聚和發(fā)生。這就要求金融控股公司在戰(zhàn)略導(dǎo)向上著眼于從過度激進(jìn)的“野蠻生長”向注重可持續(xù)的“穩(wěn)健發(fā)展”轉(zhuǎn)型。具體來說，必須牢牢把握資本運(yùn)營、公司治理、集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)管理和科技驅(qū)動(dòng)六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，逐步構(gòu)建能夠支撐金融控股公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略支撐體系。
（一）采取適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)營模式
金融控股公司需要摒棄以“短平快”的資本手段獲取金融牌照、控制金融機(jī)構(gòu)的做法，在客觀衡量自身資本實(shí)力的基礎(chǔ)上制定資本運(yùn)營戰(zhàn)略，并確保相關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行過程合法合規(guī)。
1.確定產(chǎn)融協(xié)同的合理邊界
在金融嚴(yán)監(jiān)管的新環(huán)境下，緊跟監(jiān)管步伐、落實(shí)監(jiān)管要求的合規(guī)經(jīng)營能力成為金融控股公司構(gòu)建強(qiáng)大競爭力、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展的“基本功”。實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的非金融企業(yè)需要時(shí)刻保持戰(zhàn)略清醒，理性探索金融工具和資本市場在自身發(fā)展過程中的戰(zhàn)略定位，在企業(yè)層面貫徹落實(shí)金融為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的導(dǎo)向。要在聚焦實(shí)體經(jīng)濟(jì)主業(yè)的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析公司的資源優(yōu)勢、資本實(shí)力、管理水平、持續(xù)盈利能力，確定與金融機(jī)構(gòu)、金融市場互動(dòng)的合理邊界，找到符合自身實(shí)際的產(chǎn)融協(xié)同路徑。特別是要理性評估收購金融機(jī)構(gòu)甚至發(fā)起成立金融控股公司在戰(zhàn)略上的必要性和可行性，切忌忽視公司實(shí)力和真實(shí)需求向金融領(lǐng)域盲目擴(kuò)張。
2.選擇穩(wěn)健的規(guī)模擴(kuò)張路徑
金融控股公司在建立和發(fā)展過程中，要充分考慮所處發(fā)展階段和外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，制定切實(shí)可行的多元化金融擴(kuò)張策略，科學(xué)選擇并動(dòng)態(tài)調(diào)整規(guī)模擴(kuò)張的路徑。要確保引進(jìn)外部投資者、擴(kuò)充資本實(shí)力與對外投資布局節(jié)奏協(xié)調(diào)匹配，不能把資本運(yùn)營簡單地等同于對外兼并收購和擴(kuò)張。在當(dāng)前的監(jiān)管環(huán)境下，要特別注重投資入股金融機(jī)構(gòu)的資金來源合規(guī)合法、真實(shí)到位，堅(jiān)決避免使用高杠桿方式獲取投資于金融機(jī)構(gòu)的非自有資金，更不能虛假注資、循環(huán)注資。防止通過高杠桿收購上演“蛇吞象”的危險(xiǎn)金融游戲，防止由于自身操盤能力不足或金融市場波動(dòng)而導(dǎo)致外部風(fēng)險(xiǎn)傳染甚至反噬。
（二）建立規(guī)范的公司治理體系
金融控股公司要著眼于適應(yīng)外部監(jiān)管規(guī)則變化和內(nèi)部治理能力提升的要求，在確立公司治理基本原則和治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)解決股權(quán)關(guān)系清晰、規(guī)范等問題。
1.完善公司治理架構(gòu)
金融控股公司要遵循公司治理的基本原則，建立規(guī)范有效的公司治理架構(gòu)，為長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。金融控股公司的治理絕不是各母、子公司治理的簡單加總（盧釗和徐鑫，2018），而是應(yīng)當(dāng)建立涵蓋母公司、子公司、母子公司關(guān)系三個(gè)層面的公司治理架構(gòu)，以母公司和子公司自身的治理作為基礎(chǔ)，重點(diǎn)強(qiáng)化母子公司關(guān)系的治理。要明確落實(shí)治理架構(gòu)內(nèi)各類主體的權(quán)責(zé)分工，建立并落實(shí)符合現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)管要求的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層權(quán)責(zé)分工制度，形成保護(hù)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營獨(dú)立性和抵御利益輸送的制度屏障。
2.梳理、規(guī)范股權(quán)等利益相關(guān)者關(guān)系
金融控股公司的公司治理需要突破所有者與經(jīng)營者的“委托-代理”關(guān)系范疇，著眼于在更廣泛的領(lǐng)域協(xié)調(diào)股東、債權(quán)人、管理層、客戶、供應(yīng)商、政府等一系列利益相關(guān)者的關(guān)系。當(dāng)前，金融控股公司首先需要解決的是股權(quán)關(guān)系清晰、規(guī)范問題，對集團(tuán)自身及旗下金融機(jī)構(gòu)的控股股東和主要股東，在股東資質(zhì)上應(yīng)按照“核心主業(yè)突出、資本實(shí)力雄厚、公司治理規(guī)范、管理能力達(dá)標(biāo)”的要求進(jìn)行整改落實(shí)，確保集團(tuán)對旗下金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)控制方式和路徑符合監(jiān)管規(guī)則。在銀行、證券、保險(xiǎn)等主流金融牌照的獲取和持有過程中，還應(yīng)符合監(jiān)管部門關(guān)于“兩參一控”的要求。此外，必須確保股權(quán)關(guān)系的清晰、透明，根據(jù)監(jiān)管規(guī)則要求完整披露股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)際控制人、受益所有人及其變動(dòng)情況，包括匿名、代持等相關(guān)情況。
（三）實(shí)施高效的集團(tuán)管控模式
金融控股公司在集團(tuán)管控領(lǐng)域需要避免“一刀切”的管控方式，更多關(guān)注管控模式的適應(yīng)性和變革的靈活性，即在橫向上著眼于對下屬金融企業(yè)的差異化管控，在縱向上注重管控模式的動(dòng)態(tài)調(diào)整和升級。
1.設(shè)計(jì)差異化的管控模式
金融控股公司管控模式構(gòu)建的重點(diǎn)是確保母公司和子公司授權(quán)清晰、激勵(lì)和約束機(jī)制有效、管控成本適當(dāng)，能夠最大程度地取得風(fēng)險(xiǎn)防控和經(jīng)營效率之間的平衡。因此，在管控模式的設(shè)計(jì)上要充分考慮旗下金融機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自主經(jīng)營能力等方面的差異性，有針對性地實(shí)施運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控的模式，避免因“一刀切”的過度管控而造成效率低下或者由于管控不足而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。對旗下發(fā)展較為成熟、自主經(jīng)營能力較強(qiáng)的下屬金融機(jī)構(gòu)，應(yīng)采取以財(cái)務(wù)管控為主的模式；對具有一定自主經(jīng)營能力，但規(guī)模和業(yè)務(wù)獨(dú)立性有限的下屬金融機(jī)構(gòu)，考慮到培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、促進(jìn)板塊業(yè)務(wù)組合發(fā)展等因素，應(yīng)采取以戰(zhàn)略管控為主的模式；而對自主運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足的下屬金融機(jī)構(gòu)，則可采取以運(yùn)營管控為主的模式。
2.推進(jìn)管控模式穩(wěn)步升級
德國等歐洲國家流行的全能銀行模式通過在同一法人內(nèi)部設(shè)置不同的事業(yè)部實(shí)施管控，該模式在降低經(jīng)營成本的同時(shí)，也容易滋生客戶信息濫用、不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部傳染等問題。而美國的純粹型金融控股模式則將持有主流金融牌照的金融機(jī)構(gòu)全部置于被控股法人的地位，能夠較好地保證金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營的獨(dú)立性和風(fēng)險(xiǎn)防范的有效性。雖然我國目前的狀況是全能銀行與純粹型金融控股兩種模式兼而有之，但從有利于戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)防范的角度來看，需要金融控股公司逐漸探索由事業(yè)部制組織架構(gòu)和運(yùn)營管控模式向戰(zhàn)略管控模式過渡的升級路徑。此外，就地方國有資本設(shè)立的金融控股公司而言，面對由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的要求，在管控模式上可能更加需要加快實(shí)現(xiàn)升級。
（四）探索清晰的業(yè)務(wù)布局協(xié)同路徑
綜合經(jīng)營是金融控股公司與單一金融機(jī)構(gòu)最顯著的區(qū)別，其最大的優(yōu)勢在于管理和財(cái)務(wù)上協(xié)同，由此帶來成本收入比下降、資產(chǎn)回報(bào)率提高（張春子，2015）。但是，要發(fā)揮綜合經(jīng)營的優(yōu)勢，就必須摒棄“以綜合經(jīng)營為名，行監(jiān)管套利之實(shí)”的思路，真正向“發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢，打造綜合金融平臺，提升服務(wù)客戶水平”的方向轉(zhuǎn)變。
1.制定清晰的業(yè)務(wù)布局規(guī)劃
在業(yè)務(wù)布局的總體思路上，金融控股公司對全國布局和全牌照布局目標(biāo)的追求必須建立在清晰布局規(guī)劃的前提下。要從自身實(shí)際出發(fā)，充分整合核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢和外部資源優(yōu)勢，確定優(yōu)先順序，綜合運(yùn)用內(nèi)涵式和外延式資本整合手段，分階段布局，最終形成板塊梯度合理的業(yè)務(wù)格局。金融控股公司的業(yè)務(wù)布局戰(zhàn)略需要改變千篇一律“大而全”的觀念，在不同發(fā)展階段探索差異化競爭優(yōu)勢。核心主業(yè)不同的金融控股公司需要推行差異化的業(yè)務(wù)布局思路，通過深耕機(jī)構(gòu)或零售客戶、服務(wù)優(yōu)勢實(shí)體產(chǎn)業(yè)、深度挖掘區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇等方式，在特定領(lǐng)域形成從資金到資產(chǎn)再到平臺的立體化業(yè)務(wù)優(yōu)勢。
2.設(shè)計(jì)有效的業(yè)務(wù)協(xié)同激勵(lì)機(jī)制
金融控股公司發(fā)揮綜合經(jīng)營優(yōu)勢的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)整合，而整合的關(guān)鍵在于有效的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，其中的難點(diǎn)則在于激勵(lì)各板塊在保持業(yè)務(wù)獨(dú)立性的前提下加強(qiáng)相互合作。在具體操作上，需要明確綜合金融戰(zhàn)略項(xiàng)下業(yè)務(wù)協(xié)同的推進(jìn)主體，建立板塊間業(yè)務(wù)協(xié)同的利益協(xié)調(diào)和糾紛解決機(jī)制，設(shè)計(jì)有利于引導(dǎo)業(yè)務(wù)協(xié)同的績效考核評價(jià)體系，開辟暢通的業(yè)務(wù)協(xié)同信息共享渠道。在此過程中需要注意的是，對于業(yè)務(wù)協(xié)同的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)更多地采取正向激勵(lì)而非負(fù)向激勵(lì)，更多地采用市場化手段而非行政性手段，同時(shí)也要確保在關(guān)聯(lián)交易等方面做到合法合規(guī)，避免業(yè)務(wù)協(xié)同變成利益輸送的工具。
（五）構(gòu)建全面覆蓋、重點(diǎn)突出的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
建立科學(xué)、全面的風(fēng)險(xiǎn)管控和防范機(jī)制是金融控股公司穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的必然要求，但龐大的經(jīng)營規(guī)模、復(fù)雜的組織架構(gòu)和多樣化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)決定金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)需要考慮的因素多、難度大，因而必須通過完善的制度、流程體系建設(shè)才能實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。
1.建立健全與公司總體戰(zhàn)略相匹配的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系
金融控股公司要在借鑒商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系規(guī)劃和建設(shè)，建立與公司總體戰(zhàn)略、治理架構(gòu)、管控模式、業(yè)務(wù)布局相匹配的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。要有計(jì)劃、有步驟、有重點(diǎn)地完成風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)搭建、風(fēng)險(xiǎn)偏好框架設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)政策和流程梳理、內(nèi)控體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。要注重培養(yǎng)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍，培育健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，確保風(fēng)險(xiǎn)防控意識和能力隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的增加而相應(yīng)提升，適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力穩(wěn)步增強(qiáng)。在金融監(jiān)管趨嚴(yán)的背景下，金融控股公司要更加注重把外部監(jiān)管要求及時(shí)嵌入內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)外規(guī)內(nèi)化，確保資本運(yùn)營、公司治理、業(yè)務(wù)協(xié)同等各領(lǐng)域合法合規(guī)。
2.強(qiáng)化關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)的管理
關(guān)聯(lián)交易管理作為金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理中一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，既是比較容易造成風(fēng)險(xiǎn)積聚的領(lǐng)域，也是風(fēng)險(xiǎn)防控難度較大、技術(shù)含量較高的領(lǐng)域。強(qiáng)化關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)成為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容。金融控股公司要通過制定管理和監(jiān)控關(guān)聯(lián)交易的規(guī)章制度，確保將關(guān)聯(lián)交易控制在可承受范圍內(nèi)。通過設(shè)置法人防火墻和業(yè)務(wù)防火墻等方式，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，防范風(fēng)險(xiǎn)傳染和外溢。無論是金融和實(shí)業(yè)的結(jié)合還是金融同業(yè)的協(xié)作，金融控股公司都應(yīng)當(dāng)致力于通過市場化、規(guī)范化的手段來實(shí)現(xiàn)。要推動(dòng)金融業(yè)務(wù)在客戶來源、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)等方面遵循市場化的公平交易原則，而非局限于以內(nèi)部定價(jià)服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)方客戶，或通過自融行為把旗下金融機(jī)構(gòu)變成“提款機(jī)”。對于真實(shí)發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)當(dāng)按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》等相關(guān)規(guī)章制度要求進(jìn)行認(rèn)定，切實(shí)履行信息披露的義務(wù)。
（六）增強(qiáng)科技驅(qū)動(dòng)的綜合金融競爭力
金融控股公司需要順應(yīng)金融與科技深度結(jié)合的趨勢，通過外部引進(jìn)、合作開發(fā)、自主設(shè)計(jì)、對外輸出等階段性跨越，逐步提升培育自主化金融科技開發(fā)和集成能力。綜合運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈和云計(jì)算等現(xiàn)代科技手段，推動(dòng)金融科技全方位賦能金融控股公司發(fā)展，全面提升面向未來的核心競爭力。
1.高起點(diǎn)規(guī)劃金融科技板塊的功能和定位
金融控股公司要改變以往金融機(jī)構(gòu)把科技部門僅僅作為后臺支持單元的傳統(tǒng)定位，從支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度出發(fā)，打造金融創(chuàng)新孵化器、小微零售金融開放合作平臺、一站式綜合金融服務(wù)平臺和科技集成開發(fā)運(yùn)營平臺。要落實(shí)“移動(dòng)優(yōu)先、數(shù)據(jù)優(yōu)先，智能優(yōu)先”的“三優(yōu)先”原則，實(shí)現(xiàn)前中后臺業(yè)務(wù)和管理的線上化、移動(dòng)化。要把科技植根到所有業(yè)務(wù)板塊，覆蓋所有業(yè)務(wù)鏈條、重塑所有金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)降低成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、提升效率、提升客
戶體驗(yàn)的“雙降雙升”目標(biāo)。要致力于打造科技型金融生態(tài)，堅(jiān)持“互聯(lián)互通、跨界合作、開放共贏”的理念，聯(lián)合優(yōu)勢科技企業(yè)力量，打造匯聚金融能力、場景服務(wù)能力和科技服務(wù)能力的開放式合作生態(tài)。
2.強(qiáng)化科技支撐的金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
金融控股公司要充分認(rèn)識到金融基礎(chǔ)設(shè)施在未來競爭中的重要作用，在利用外部公共金融基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，運(yùn)用金融科技打造高效的內(nèi)部金融基礎(chǔ)設(shè)施。要從支撐綜合金融戰(zhàn)略的高度科學(xué)規(guī)劃，著眼于全方位提升管控效率、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的能力，分階段、持續(xù)地致力于推進(jìn)金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。特別是要在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理規(guī)劃架構(gòu)下，通過建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、梳理數(shù)據(jù)需求、建設(shè)數(shù)據(jù)集市等一系列環(huán)節(jié)，最終在對內(nèi)外部高質(zhì)量數(shù)據(jù)的獲取、沉淀、挖掘和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)向數(shù)據(jù)資源挖掘要效益。