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項目投資是國有企業(yè)經(jīng)濟增長的源泉，是國企生存發(fā)展和創(chuàng)造財富的重要經(jīng)營活動。建立科學(xué)化的管理機制和內(nèi)部控制，是國企項目管理能力的體現(xiàn)，有利于保證國有企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，有利于國有企業(yè)實現(xiàn)社會價值和經(jīng)濟效益。本文簡要分析國有企業(yè)投資項目管理工作存在的主要問題，并提出了管理優(yōu)化的措施。
一、國有企業(yè)投資項目管理概述
（一）國有企業(yè)投資項目管理的概念
國有企業(yè)的項目管理是國有企業(yè)在項目投資管理中運用專業(yè)的知識、工具、方法，使項目能夠在有限資源限制下，實現(xiàn)或超過預(yù)計的需求和期望的過程。項目管理是成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動的整體監(jiān)督和管控，項目管理包含領(lǐng)導(dǎo)（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。
（二）國有企業(yè)投資項目管理的重要性
國有企業(yè)投資項目管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對企業(yè)生存發(fā)展有著決定性的影響。國有投資企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，對投資項目發(fā)展周期中的工作進(jìn)行全面的管理，達(dá)到控制風(fēng)險并取得良好的經(jīng)濟效益。項目投資一般具有投資金額大、影響時間長、變現(xiàn)能力差和投資風(fēng)險大的特點。投資管理即對立項、可行性研究、評估、決策、工程建設(shè)、驗收、資金回收等一系列活動進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和總結(jié)評價，以保證投資項目質(zhì)量和拓展增值空間，取得利潤最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
1.國有企業(yè)投資項目管理能控制投資風(fēng)險
加強項目投資管理，可以將項目投資額控制在概預(yù)算范圍內(nèi)，避免超概超預(yù)算的風(fēng)險。項目投資概算是國家控制項目投資規(guī)模的最高限額，一般情況下不得調(diào)整。企業(yè)根據(jù)概算制定更加科學(xué)合理的預(yù)算明細(xì)，預(yù)算金額一般小于概算金額。將項目投資按照明細(xì)分類進(jìn)行控制，每個細(xì)項均不超過預(yù)算投資金額，來完成項目的所有工程建設(shè)投資。項目投資管理是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要保證，每個項目嚴(yán)格執(zhí)行投資概預(yù)算，就能控制項目總投資。
2.項目投資管理，可以優(yōu)化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)
國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定投資戰(zhàn)略，一定時期安排的投資規(guī)模與投資方向，要與企業(yè)所能提供的財力、物力和人力相適應(yīng)。加強項目投資管理，能避免因投資建設(shè)總規(guī)模過大、結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
3.投資項目管理是內(nèi)部控制的重要組成部分
項目管理貫穿于項目實施的全過程，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，使項目在約定時間完成，并保證項目的質(zhì)量，使項目取得成功。
4.國有企業(yè)項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑
項目投資的特點是涉及的時間跨度大，空間范圍廣，投入的人力、物力、財力多?？茖W(xué)的項目管理不僅是投資項目建設(shè)得以順利進(jìn)行的條件，而且還是高質(zhì)量高水平、多快好省地完成建設(shè)任務(wù)，優(yōu)化項目方案，節(jié)省投資成本，在項目運營后提高項目投資效益的關(guān)鍵。
二、國有企業(yè)投資項目管理存在的問題
（一）國有企業(yè)投資項目管理制度、內(nèi)部控制不夠健全
第一，由于國有企業(yè)投資項目內(nèi)控方面存在缺陷，項目管理制度也不夠健全，賞罰不分明，當(dāng)投資項目達(dá)成后給項目組獎勵，項目運營收益未達(dá)到投資測算沒有處罰，因此，存在投資任務(wù)業(yè)績壓力時，項目投資獎勵的分配權(quán)力全部在投資部門時，有可能投資人員為了拿項目，項目小組成員在取得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時，配合調(diào)整數(shù)據(jù)來操縱收益率，達(dá)到拿項目的目的，這會導(dǎo)致項目運營后，實際成本費用遠(yuǎn)超過預(yù)期，與投資測算差異比較大，內(nèi)部控制制度沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用，公司收益下降。
第二，投資決策機制不完善，項目小組成員缺乏獨立性，領(lǐng)導(dǎo)審核依據(jù)投測的結(jié)果，審核過程把關(guān)不嚴(yán)、走過場。項目小組成員是從投資、工程、技術(shù)、運營、財務(wù)各個部門抽調(diào)而組成的團隊，小組成員直接對投資領(lǐng)導(dǎo)匯報，投資項目的考核權(quán)也全部在投資部。除小組成員參與項目外，相關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)沒有審核把關(guān)，容易導(dǎo)致項目投資可行性研究不充分、不合理。
（二）投資項目風(fēng)險意識不強
第一，國有企業(yè)投資進(jìn)入一個全新的行業(yè)時，由于不了解行業(yè)的特點、工藝流程以及將要發(fā)生的主要成本項目，缺乏相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗以及相關(guān)專業(yè)人員，風(fēng)險意識不強，不了解的行業(yè)存在高風(fēng)險，貿(mào)然投資這個行業(yè)，一旦盲目參與其中，遇到問題將直接導(dǎo)致投資失敗。
投資存在的主要風(fēng)險包括：建設(shè)項目概算是否有缺項，總投資金額可否涵蓋項目建設(shè)，不能涵蓋總投需積極與對方溝通解決方案，如果風(fēng)險把控不嚴(yán)，工程師未識別缺項會導(dǎo)致超概風(fēng)險產(chǎn)生；由于風(fēng)險意識不強，項目建設(shè)風(fēng)險管理失控，使得部分項目拖了幾年遲遲不能運營，導(dǎo)致財務(wù)費用成倍增加，項目沒有運營無法取得收入，投資本金一直無法收回，項目停滯時間較長的話可導(dǎo)致項目虧損；對于接手已建成的項目，需謹(jǐn)慎分析項目是否有質(zhì)量問題，影響是否巨大，評估風(fēng)險后，在協(xié)議中約定來撇清責(zé)任，如果投資時未做相關(guān)實地項目質(zhì)量調(diào)研，一旦成交就無法挽回；技術(shù)人員謹(jǐn)慎需分析成本明細(xì)項目是否有漏項，項目運營收入剔除實際成本費用后能否取得盈利，如果風(fēng)險控制不到位會導(dǎo)致虧損；在項目投資前做好風(fēng)險控制，調(diào)研項目是否存在回收投資難的風(fēng)險，當(dāng)?shù)卣男庞眉柏斦顩r能否保證項目建成運營服務(wù)費足夠回收；國家環(huán)保監(jiān)督力度不斷加強，項目是否有導(dǎo)致環(huán)境污染的風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致環(huán)保處罰，影響退稅的問題。投資項目需謹(jǐn)慎選擇，如果風(fēng)險控制不到位，則有可能血本無歸。
第二，未根據(jù)項目風(fēng)險的大小確定折現(xiàn)率，如果都使用統(tǒng)一的折現(xiàn)率計算凈現(xiàn)值不合理。公司確定一個平均的資本成本率，對于高風(fēng)險項目應(yīng)列舉存在各項風(fēng)險，并考慮其影響計算時進(jìn)行風(fēng)險加層，按高于平均折現(xiàn)率的折現(xiàn)方法來預(yù)估項目的價值，否則就會高估項目的價值，形成錯誤的投資決策。
（三）新項目投產(chǎn)后收入增長而凈利潤下降
1.競爭壓力導(dǎo)致目前新項目收益降低
由于央企跨界進(jìn)軍，行業(yè)競爭加劇。傳統(tǒng)型企業(yè)近年來總營收、凈利潤增速均呈下降趨勢。央企的跨界進(jìn)軍，推動了行業(yè)的投資并購熱潮，加速了行業(yè)洗牌，使國有資本充當(dāng)投資先鋒作用、民營企業(yè)向技術(shù)與運營轉(zhuǎn)型的局面開始形成。隨著市場的逐漸飽和，重建設(shè)輕運營的時代即將轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效與可持續(xù)運營。競爭壓力使得國有企業(yè)為了取得項目，而降低期望收益率，而國企不僅注重經(jīng)濟效益，也同樣重視社會責(zé)任，在與民企競爭價格時存在劣勢，由于管理模式不一樣，項目運營的成本普遍會高于民營企業(yè)，成本的增加導(dǎo)致項目運營后可能達(dá)不到預(yù)期收益，甚至還可能產(chǎn)生虧損，投資質(zhì)量不佳嚴(yán)重影響國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.風(fēng)險識別把控不嚴(yán)導(dǎo)致新項目收益低
當(dāng)集團總部下達(dá)給國企的投資任務(wù)指標(biāo)壓力較重，而實際市場項目資源又比較匱乏，或者當(dāng)國企項目投資風(fēng)險識別把控不強時，導(dǎo)致碰到上述的任何一項風(fēng)險問題時，項目收益肯定難以達(dá)到預(yù)期，甚至還可能產(chǎn)生巨大的虧損。
3、大型設(shè)備、主要材料采購?fù)该鞫鹊?，?dǎo)致企業(yè)利潤流失
國有企業(yè)大型設(shè)備及材料采購審批流程走過場，價格容易被操縱，導(dǎo)致價格普遍高于同期市場價，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失，且收受回扣成為潛規(guī)則，缺乏有效的監(jiān)督機制。
三、加強國有企業(yè)投資項目管理的措施
（一）建立詳細(xì)的投資項目管理制度及體系，加強內(nèi)部控制
建立詳細(xì)的投資項目管理制度，以事前控制為主，過程的控制應(yīng)保證公正、合理、精細(xì)。投資控制應(yīng)貫穿于投資項目實施的全過程，明確各部門的管理職責(zé)，建立健全內(nèi)部控制制度，對投資項目的立項、評估、決策、實施、評價的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和控制。
1.建立精細(xì)化項目管理制度及體系
為加強投資項目的內(nèi)部管理，規(guī)范各部門和人員的管理行為，建立詳細(xì)的項目管理制度，在投資項目管理的所有環(huán)節(jié)，規(guī)范投資項目的行為，做到有章可循。建立完善預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、分析系統(tǒng)，制定完善的考核制度，構(gòu)建精細(xì)化的管理體系，提高員工的素質(zhì)，控制風(fēng)險并提高項目管理質(zhì)量和效益。
2.不相容的職務(wù)相分離
企業(yè)應(yīng)建立對外投資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，對與投資相關(guān)部門和人員的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)一步規(guī)范，保證不相容的崗位相互分離、相互制約、相互監(jiān)督。關(guān)鍵崗位定期輪崗，防止舞弊的發(fā)生，強化企業(yè)管理層和基層人員的風(fēng)險管理意識，特別是負(fù)責(zé)技術(shù)崗位人員在投資測算時需保持嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性、獨立性。
3.建立投資業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)制度
國有企業(yè)需建立授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的流程和相關(guān)控制措施，明確審批人權(quán)限、責(zé)任。嚴(yán)格未把控經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理對外投資的審批，審批人員嚴(yán)格根據(jù)授權(quán)審批制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)審批，嚴(yán)禁越權(quán)審批。
4.建立對外投資風(fēng)險管理導(dǎo)向下的內(nèi)部控制機制
國有企業(yè)的投資決策是風(fēng)險存在的關(guān)鍵之處，在投資前進(jìn)行可行性評估，控制投資決策的風(fēng)險是風(fēng)險評估最重要的環(huán)節(jié)。通過分析項目的整個生命周期的投入和回報，項目實施過程的風(fēng)險控制與應(yīng)對，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，進(jìn)行可承受能力分析，從而形成關(guān)鍵控制節(jié)點，分析每一節(jié)點是否可控，形成決策依據(jù)。投資過程中對可能存在風(fēng)險的幾個點、金額比較大的重點核查，嚴(yán)格執(zhí)行投資人員權(quán)限的核查，加強采購環(huán)節(jié)內(nèi)部審計監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)懲不貸。
（二）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段進(jìn)行投資
企業(yè)戰(zhàn)略決定對外投資的規(guī)模、行業(yè)、結(jié)構(gòu)等，國有企業(yè)戰(zhàn)略的選擇要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段來制定，切忌盲目下達(dá)投資任務(wù)指標(biāo)。企業(yè)要考慮過去采用的戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略需充分考慮公司現(xiàn)有的資源，使新戰(zhàn)略的選擇減少過去戰(zhàn)略的限制與影響，推進(jìn)新戰(zhàn)略的實施。其次，決策者對風(fēng)險的態(tài)度不同，對戰(zhàn)略類型的選擇會有明顯不同，當(dāng)處于企業(yè)成立時的快速拓展期時，應(yīng)選擇成長型戰(zhàn)略，承擔(dān)適當(dāng)可控的風(fēng)險，來取得快速增長，回避風(fēng)險會選擇穩(wěn)定型和收縮型戰(zhàn)略。根據(jù)市場環(huán)境的變化及時準(zhǔn)確地做出戰(zhàn)略調(diào)整反應(yīng)，同時企業(yè)對外投資也應(yīng)該與公司總體戰(zhàn)略相適應(yīng)。
（三）控制投資風(fēng)險
國有企業(yè)投資前應(yīng)該進(jìn)行充分的盡職調(diào)研，列舉存在的各類風(fēng)險以及分析有效的解決措施，明確風(fēng)險承擔(dān)人員的投資責(zé)任，分析自身的資金情況，估算投資項目資本回報率，并且嚴(yán)格按照規(guī)定對投資項目進(jìn)行審查，對于不符合投資規(guī)定的項目，國有企業(yè)一律不得進(jìn)行投資，對于高風(fēng)險的項目一定要謹(jǐn)慎選擇。同時，應(yīng)關(guān)注法律風(fēng)險，國有企業(yè)對外投資金額不應(yīng)當(dāng)超過凈資產(chǎn)的 50%，通過對投資風(fēng)險的有效把控來實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的規(guī)避。
（四）對項目可行性進(jìn)行深入分析
現(xiàn)階段，一些國有企業(yè)在展開項目投資立項以前并未進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，沒有做好可行性分析，往往會盲目投資，加之投資形式缺乏科學(xué)性，促使企業(yè)經(jīng)濟效益無法有效提升。所以，為了避免國有企業(yè)在進(jìn)行項目投資時出現(xiàn)缺乏合理性的問題，國有企業(yè)必須在進(jìn)行投資以前合理規(guī)劃所有內(nèi)容，同時做好可行性分析工作，對未來市場發(fā)展進(jìn)行充分的了解，在對自身資產(chǎn)與專業(yè)技術(shù)水平有一個正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，對投資項目活動期間極易出現(xiàn)的安全隱患問題、投資風(fēng)險與政策風(fēng)險等進(jìn)行深入的研究。
（五）投資后評價應(yīng)作為項目績效考核依據(jù)，及時總結(jié)經(jīng)驗
項目后評價是項目管理的重要環(huán)節(jié)，通過全面系統(tǒng)回顧投資項目的決策過程、實施過程、經(jīng)濟效益及其影響，找出決策時確定的目標(biāo)，與其實際各項技術(shù)、經(jīng)濟指標(biāo)的對比，找出差異并分析原因，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、提出對策，來提高企業(yè)投資管理和決策能力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)應(yīng)建立后評價相關(guān)制度和考核實施細(xì)則，凡屬重點項目在項目運營兩年后，均需組織后評價，后評價指標(biāo)采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相接合的辦法，采用對比分析法，將投資時的測算過程和評價階段所計算的項目的投入、產(chǎn)出、效益、成本費用對應(yīng)的評價指標(biāo)與項目實施后實際的評價指標(biāo)進(jìn)行對比分析，計算前后變化的金額，分析變化的原因，來評價計劃、決策和實施的質(zhì)量，得出項目成功程度的結(jié)論，出具項目后評價報告的過程。在項目實施前，制定項目實施管理的考核評價指標(biāo)，通過提高投資團隊的績效，來激勵和提升項目績效以及整個企業(yè)的績效，并配套相應(yīng)的項目績效獎勵，來保證項目的成功。
國有企業(yè)要分析研究那些成功的投資項目，得到成功的啟發(fā)，不斷復(fù)制，吸取失敗的教訓(xùn)，能讓企業(yè)投資離成功更近。因此，及時進(jìn)行項目管理投資分析、對比、反思、總結(jié)，將數(shù)據(jù)及時比對輸出，作為下次投資的參考，這樣能避免以后類似項目投資的失敗，給國有企業(yè)帶來巨大的損失。
四、結(jié)語
國有企業(yè)是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，國有企業(yè)是我國基礎(chǔ)設(shè)施投資主力軍，大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)需要國有企業(yè)承擔(dān)起頂梁柱作用。國有企業(yè)投資項目管理不但要取得良好的社會效益，而且高質(zhì)量的項目投資可以為國有企業(yè)帶來良好經(jīng)濟效益，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。針對目前國有企業(yè)項目投資仍存在問題，只有不斷優(yōu)化改善國有企業(yè)投資項目管理的能力，從根本保證投資項目的質(zhì)量，才能促進(jìn)國企投資項目的穩(wěn)定健康發(fā)展。