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淡馬錫控股集團(tuán)是新加坡財(cái)政部 100% 控股的專業(yè)化國有投資機(jī)構(gòu)，1974 年成立，從新加坡財(cái)政部接管總值 3.54 億新元的初始投資組合，并進(jìn)行商業(yè)化管理。目前，淡馬錫投資組合總值約 1 萬多億人民幣，根據(jù)《淡馬錫年度報(bào)告 2019》顯示，從成立之后，到目前為止已經(jīng)發(fā)展 45 年，在此期間，復(fù)合年化股東總回報(bào)率保持在 15%-18%，實(shí)現(xiàn)了國企效率的高水平，因此“淡馬錫模式”值得我們借鑒，本文將對淡馬錫的人力資源機(jī)制進(jìn)行解析。
一、明晰政企的職責(zé)定位
淡馬錫的股東是財(cái)政部，財(cái)政部長為法人團(tuán)體，授權(quán)行使出資人職責(zé)。在淡馬錫控股公司，隔離行政干預(yù)，而純粹以市場原則進(jìn)行運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)利用市場機(jī)制對國有資本的高效配置。將政府和市場雙方的優(yōu)勢都發(fā)揮，前者能夠促進(jìn)資源整合，后者可以進(jìn)行資源的高效配置，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
根據(jù)淡馬錫職責(zé)定位來看，它主要是針對政府提出的戰(zhàn)略發(fā)展方向來進(jìn)行投資，高度重視投資項(xiàng)目回報(bào)率。它代表政府作為淡聯(lián)企業(yè)的股東，行使出資人職權(quán)，按照商業(yè)原則持有和管理資產(chǎn)，致力于為股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報(bào)，保護(hù)新加坡的長遠(yuǎn)利益。
二、“合力”與“活力”的有機(jī)統(tǒng)一
淡馬錫作為政府的投資機(jī)構(gòu)，擁有資本優(yōu)勢，堅(jiān)持“國家意志力”和“市場原動力”這兩者緊密結(jié)合的原則，把雙方的優(yōu)勢都發(fā)揮出來，促進(jìn)資源的整合配置。
在面向新加坡國內(nèi)，遵循以投資支持政府經(jīng)濟(jì)政策的原則。在投資方向上，注重向基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性行業(yè)投資，推動新加坡的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。在關(guān)乎國家利益的公司中保持控制權(quán)，在需要國有資本投入的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)主動積極投入，在成熟的市場競爭性領(lǐng)域適時退出，讓民營資本在競爭中發(fā)展。淡馬錫在發(fā)展中，逐步減少在傳統(tǒng)行業(yè)中的比重，加快進(jìn)入新興行業(yè)，促進(jìn)了資本增值的轉(zhuǎn)型。
面對國際競爭，政府對淡馬錫提出的使命是，要建設(shè)成為全球一流的投資機(jī)構(gòu)，提升新加坡的競爭力。淡馬錫通過多元化的方式形成淡聯(lián)企業(yè)的股權(quán)關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率最大化。堅(jiān)持市場化原則對其投資的企業(yè)行使股東權(quán)利、履行股東職責(zé)。在投資策略方面積極主動，在資本退出機(jī)制方面靈活多樣，通過增持或減持股權(quán)等多種方式，改善國有資本的布局結(jié)構(gòu)，達(dá)到優(yōu)化提高國有企業(yè)經(jīng)營管理層結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的目的。它除了正常行使股東權(quán)益外，對那些達(dá)不到績效考核要求的經(jīng)營者，及時予以淘汰。
三、從“管資產(chǎn)”向“管資本”的機(jī)制轉(zhuǎn)換
淡馬錫作為政府和國企之間的投資公司，運(yùn)用市場化的機(jī)制，改善國有資本管理方式，成功實(shí)現(xiàn)了國家從管資產(chǎn)向管資本的機(jī)制轉(zhuǎn)換。
淡馬錫控股的市場主體地位，得到新加坡法律的保護(hù)。政府作為股東，主要職責(zé)是：任免淡馬錫董事會成員和總經(jīng)理，構(gòu)建一個有能力的董事會，使淡馬錫在經(jīng)濟(jì)活動中更好承擔(dān)政府賦予它的使命。一旦董事在履職中出現(xiàn)不符合國家意志、經(jīng)營效益不佳和不能對下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理的情況，政府可以向總統(tǒng)申請，對董事會成員進(jìn)行撤換。政府把國有資本委托給淡馬錫，讓其利用市場機(jī)制向企業(yè)進(jìn)行投資，把政府與國企之間的政企關(guān)系轉(zhuǎn)化為淡馬錫控股公司的政資關(guān)系。同時，淡馬錫成為政府與淡聯(lián)企業(yè)的中間層，也進(jìn)一步劃清了政府行為與企業(yè)行為的邊界，隔斷政府對淡聯(lián)企業(yè)的直接干預(yù)。
四、獨(dú)立董事會的中樞作用
就董事會成員和總裁選拔方式而言，主要流程是：由“董事會的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會”進(jìn)行提名，由董事會進(jìn)行批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部提出其建議和觀點(diǎn)，總統(tǒng)批準(zhǔn)之后，便可任命。任命之后，董事會以及總裁就可以以市場原則為前提條件，對公司進(jìn)行市場化經(jīng)營。
董事會必須堅(jiān)持新加坡的國家長遠(yuǎn)利益來管理投資，必須確保每次投資的交易按照市場價值的原則。淡馬錫在預(yù)算或投資項(xiàng)目上要動用過去的儲備金，必須經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)。每半年，淡馬錫董事長和總裁要向總統(tǒng)報(bào)告儲備金報(bào)表的情況。這樣的制度設(shè)計(jì)，就將股東權(quán)利分置于總統(tǒng)和政府的監(jiān)控。作為長期股東，新加坡財(cái)政部把政府公共目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相區(qū)別。政府如果對淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化任務(wù)，將會給予補(bǔ)償。作為董事會，要將每年度的業(yè)績表定期提交給財(cái)政部。假如業(yè)績較差，財(cái)政部就會提出董事會換屆建議。
就董事會內(nèi)外制衡結(jié)構(gòu)來說，淡馬錫嚴(yán)格遵循《公司法》，將公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。淡馬錫董事會成員 10 名，首席執(zhí)行官為執(zhí)行董事，其余大部分都是非執(zhí)行董事，甚至是獨(dú)立董事。董事多來自于獨(dú)立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖，官方董事不在淡馬錫領(lǐng)取薪酬。這些措施在董事會形成了內(nèi)外制衡的結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了董事會決策的獨(dú)立性，也為董事會的高水準(zhǔn)決策提供專業(yè)化的保障。就董事會與管理層之間的制衡機(jī)制來說，淡馬錫董事會中，總裁是唯一的執(zhí)行董事，不擔(dān)任董事長，也不介入其自身的業(yè)績評估和薪酬決定。董事會和管理層有明確的職責(zé)，各司其職，從而實(shí)現(xiàn)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離。
五、市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人
市場化選聘精英職業(yè)經(jīng)理人，是淡馬錫取得優(yōu)良業(yè)績的重要措施。在淡馬錫及其旗下企業(yè)，遵循“一流團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造一流業(yè)績”的理念，完全按照市場化的模式來選拔經(jīng)營者。淡馬錫注重選聘管理層人員的專業(yè)背景和創(chuàng)造價值的能力，企業(yè)管理層成員的選擇，都是由董事會面向國際經(jīng)理人市場公開招聘。對經(jīng)營管理層進(jìn)行年度考核和經(jīng)濟(jì)增加值考核，經(jīng)理人的薪酬水平與國際接軌，在總薪酬中，績效獎?wù)急容^高，是 50%-70%。運(yùn)用這些市場化的措施，吸引一流人才，充實(shí)企業(yè)的管理層，激發(fā)經(jīng)營管理者爭取優(yōu)良業(yè)績的內(nèi)在動力。
六、啟示與借鑒
通過明晰政企職責(zé)，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“政府優(yōu)勢”和“市場優(yōu)勢”的有機(jī)結(jié)合。國有企業(yè)的行為必須以國家的經(jīng)濟(jì)利益最大化為原則，當(dāng)市場失靈時，國有企業(yè)要毫不含糊地進(jìn)入私人企業(yè)難進(jìn)入的市場；當(dāng)市場完善時，以市場為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則，堅(jiān)持價值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。這些實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)，對于我們在國企改革中重新厘定國企主責(zé)主業(yè)，嚴(yán)控非主業(yè)投資比例和投向，推動各類資源要素向主責(zé)、主業(yè)集中，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合等都有啟發(fā)。
理清出資人、董事會、經(jīng)理層等各治理主體的權(quán)責(zé)邊界職責(zé)，建立有效制衡的公司治理機(jī)制。通過建立科學(xué)完善的法人治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，使出資人與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系簡單有效。 政府不斷完善以管理國有資本為主的監(jiān)管體制，加大授權(quán)放權(quán)力度，出臺責(zé)任清單，推動從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。在監(jiān)管定位和理念上，要從國有企業(yè)的直接管理者轉(zhuǎn)向基于出資關(guān)系的監(jiān)管者；在監(jiān)管途徑和方式上，要從主要采取行政化管理手段轉(zhuǎn)向更多運(yùn)用市場化、法治化方式；在監(jiān)管導(dǎo)向和效果上，要從關(guān)注規(guī)模速度轉(zhuǎn)向更加注重不斷提升國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和效益。
推進(jìn)董事會的規(guī)范建設(shè)，落實(shí)董事會職權(quán)，發(fā)揮董事會決策作用。參照淡馬錫的法人治理結(jié)構(gòu)，在董事會和經(jīng)營層的運(yùn)行中，將決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)與管理權(quán)分離。公司董事會把重點(diǎn)放在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、投資方向、爭取持久盈利增長等重大決策上。公司的業(yè)務(wù)日常運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行權(quán)在經(jīng)理層。
建立有效的監(jiān)督約束機(jī)制。外部監(jiān)督主要是堅(jiān)持市場法制公平競爭；內(nèi)部監(jiān)督主要是產(chǎn)權(quán)代表對經(jīng)理人的監(jiān)督；所有權(quán)監(jiān)督是通過國資控股的方式，擁有財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán)；風(fēng)險管控監(jiān)督，建立系統(tǒng)的風(fēng)險管控機(jī)制，對公司的運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。
推行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要用市場化運(yùn)作模式，提供具有競爭力的薪酬，面向國內(nèi)外招聘一流的專業(yè)人才。用市場化的績效考核制度，建立高度市場化的選人用人機(jī)制，激勵高管人員努力工作，創(chuàng)造業(yè)績，實(shí)現(xiàn)人盡其才。
雖然，淡馬錫創(chuàng)造了很多有益的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但同時我們也要注意到不同的國情，不斷探索建立具有中國特色社會主義特色的國資管理新路徑。