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奈飛（Netflix）是一家美國流媒體巨頭，一家足以媲美Facebook、亞馬遜、谷歌的公司。
它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”。
奈飛誕生于1997年，起初它只是一家在線DVD租賃商，后來成功轉(zhuǎn)型為流媒體巨頭。
奈飛投資拍攝過很多高品質(zhì)的原創(chuàng)劇集，比如《紙牌屋》、《女子監(jiān)獄》等，在市場上獲得了巨大的成功。
如今，奈飛在全世界擁有1.8億多付費用戶，市值約為1962億美元。作為一家以租賃DVD起家的公司，在短短十幾年成長為市值近兩千億美元的科技巨頭，奈飛究竟有什么成功秘訣？
一、奈飛與眾不同的HR管理之道
奈飛成功的原因很多，比如最大限度地滿足用戶需求，持續(xù)強大的研究和創(chuàng)新能力等等。
當然，還有一個很重要的原因是奈飛獨特而成功的企業(yè)文化。
早在2009年，奈飛企業(yè)文化已經(jīng)成為硅谷公司競相效仿的榜樣。一份奈飛內(nèi)部流出的《奈飛文化集》PPT在硅谷瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次。
在奈飛企業(yè)文化當中，最核心和最重要的是對人的管理。
在奈飛管理理念中，對所有管理者的要求是：管理者最重要的責任是創(chuàng)建高績效團隊。
為了創(chuàng)建高績效團隊，奈飛公司創(chuàng)造了很多獨特而又有效的HR管理理念，其中很多管理理念甚至與目前盛行的HR管理理念“背道而馳”。以下為奈飛的一些HR管理理念：
1、招聘
（1）奈飛只招“成年人”。
“成年人”指的是心智成熟，知道什么該做、什么不該做的人。
企業(yè)為什么要花時間和一個思想幼稚、任性沖動的員工打交道?為什么要花時間教育員工不撒謊、不遲到早退、不可以無故請假呢？
作為一個心智成熟的成年人，知道什么該做，什么不該做。因此，企業(yè)只需要清晰地告知員工，他們面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)是什么，員工自會主動地去迎接挑戰(zhàn)，完成任務(wù)。
（2）用人經(jīng)理是人才招聘的第一責任人。
在奈飛公司，HR不是招聘的第一負責人，用人部門經(jīng)理才是。
用人經(jīng)理應(yīng)竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR在招聘過程中只是起輔助的用。
奈飛決定聘用一個人，用人經(jīng)理可以直接決定員工薪酬、頭銜以及其他工作的細節(jié)，無需經(jīng)過兩級管理層、薪酬部門和人力資源部門的批準。
（3）養(yǎng)成隨時“物色優(yōu)秀人才”的意識。
奈飛“永遠在招聘！”作為招聘團隊和用人經(jīng)理，需養(yǎng)成隨時物色優(yōu)秀人才的意識。
因為應(yīng)聘者可能來自四面八方，既可能來自專業(yè)會議，或者孩子的足球比賽，也或者是航班上的一次交談。
要想創(chuàng)建高績效團隊，就必須抓住一切機會，物色一切優(yōu)秀人才。
（4）為“未來”招聘 。
作為用人經(jīng)理，需要站在6個月后的未來，審視現(xiàn)在的團隊。
首先你需要明確團隊未來6個月需要完成的事情；思考要完成這些工作現(xiàn)在的團隊是否具備相關(guān)的技能，或者缺乏哪些技能，包括各種硬技能和軟技能。
然后用人經(jīng)理應(yīng)該問自己，為具備這些技能需要做哪些準備，需要招入一些什么樣的人才？
2、培訓
（1）讓每位員工理解公司業(yè)務(wù)
奈飛認為，對員工最重要的培訓是讓員工理解公司業(yè)務(wù)，了解公司目前業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、公司所面臨的問題和挑戰(zhàn)。如果員工能夠更好地理解公司的業(yè)務(wù)，就能更好地去開展工作，更好地解決問題。
奈飛認為，沖突管理和人際溝通這兩門課可能是所有培訓課里面最受歡迎的，因為它們幫助很多人成為更好的管理者。但是，如果只挑選一門課面向全員講授，那就是公司業(yè)務(wù)運作知識。
奈飛成立了“新員工大學”。每個季度有一整天，每個部門的負責人需要在“新員工大學”里做一個小時的分享，講解各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展。
（2）奈飛不負責員工生涯管理。
很多公司會做很多培訓來發(fā)展員工。但奈飛認為，最好的培訓是給員工有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，讓員工在實際工作中不斷學習和成長。
奈飛認為，員工的成長只能由自己負責，員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。
在面試應(yīng)聘者時，奈飛會直截了當?shù)馗嬖V對方，奈飛不是一家職業(yè)生涯管理公司。奈飛鼓勵員工為自己的成長負責，利用公司提供的大量機會，向那些優(yōu)秀的同事和管理者學習。
奈飛認為，企業(yè)不應(yīng)該期望成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險的。
3、薪酬
（1）奈飛為優(yōu)秀員工支付市場最高水平的薪酬。
奈飛認為，要確保招到明星，企業(yè)的薪酬必須有足夠的吸引力。
奈飛在招聘方面競爭的對象是谷歌、Facebook這樣的公司。奈飛的薪酬理念是按照市場最高水平付薪，確保每個人獲得市場最高水平的薪水。
（2）奈飛沒有一套嚴格的薪酬體系，奈飛根據(jù)員工創(chuàng)造的價值支付薪酬。
首先，很多公司根據(jù)一套薪酬架構(gòu)決定員工薪酬，每個崗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飛沒有這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，奈飛的薪酬理念是看這位員工未來能為公司創(chuàng)造多少價值。比如一個員工可以為公司帶來100萬的價值，本來現(xiàn)在給他付薪10萬就夠了，但是考慮到他未來的價值，公司現(xiàn)在付20萬也愿意。
其次，很多公司每年有一定比例的績效調(diào)薪預算，對工資級別也有嚴格規(guī)定。奈飛卻不然，奈飛沒有一套嚴格的薪酬體系，也沒有嚴格的薪酬預算，奈飛根據(jù)需要自由地提供薪水。
最后，奈飛也沒有一套獎金制度。奈飛認為，如果員工是成年人，自然會把公司利益放到首位，年終獎并不能讓他們更加努力或更有效率地工作。奈飛允許員工選擇“薪酬結(jié)構(gòu)”，員工可以根據(jù)自己需要，選擇薪酬中有多少部分是工資，有多少比例是期權(quán)。奈飛并沒有把期權(quán)當成“金手銬”來使用。
（3）告別密薪制，讓薪酬透明
很多公司對薪酬采用保密制度。奈飛認為，企業(yè)采用薪酬保密制度的原因，要么是公司的薪酬低于市場平均水平，要么是因為企業(yè)的薪酬體系無法向員工解釋清楚為什么薪水要如此支付。
企業(yè)薪酬透明可以提升企業(yè)的績效文化。薪酬透明可以讓企業(yè)明確薪酬分配理念，因為企業(yè)需要向員工清楚解釋薪酬制度為什么應(yīng)該是這樣的，而不是那樣。
4、績效
Netflix認為偉大的工作場所是擁有一群超級棒的同事，而不在于“上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮的辦公室”（當然，Netflix也有，但僅僅是為了留住最棒的同事）。他們雇傭最優(yōu)秀的人，確保每個崗位上都有明星員工，每一名員工都有責任確保價值觀的延續(xù)。Netflix明確提出“我們是個團隊，不是個家庭”，每位領(lǐng)導能夠“明智地聘用、培養(yǎng)和裁員，所以我們在每個崗位上都是明星員工”。在Netflix持續(xù)做出B級的工作輸出，不想著做到A級的效能，只能請他拿錢走人。保持A級的工作輸出，追求最大效用，將會被委以重任，酬以重金。Netflix認為對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；對于創(chuàng)新型/創(chuàng)意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍。Netflix追求以頂級員工組成的高效團隊。
有很多公司為了引來人才對他們進行了極大的容忍，但Netflix雖然希望保持多樣性的風格，但要求這個人才必須體現(xiàn)出他所希望的這九種價值觀，正所謂道不同不相為謀，對求賢若渴的高科技公司而言，Netflix很好的堅持了這個原則。華為、阿里等非常注重價值觀，寧可放棄一些有個性的“人才”，但Netfix堅定的用最好的薪酬去吸引最頂尖的“人才”，雖然價值觀的尊崇讓選拔和招聘更加苛刻，但你會發(fā)現(xiàn)，真正的“人才“又何嘗不具備這些價值觀呢
（1）奈飛取消了傳統(tǒng)的績效考核方式。
很多企業(yè)每年做年終評估和反饋，而奈飛的做法是取消傳統(tǒng)的年度一次的績效考核方式，采取平時不定期做績效反饋。
奈飛認為，傳統(tǒng)的績效評估流程存在缺陷，而且太過耗時。包括埃森哲、德勤、通用電氣以及其他很多公司都已經(jīng)得出和奈飛一樣的結(jié)論，而且很多公司開發(fā)出了很多替代傳統(tǒng)績效評估的優(yōu)秀方案。
（2）奈飛不支持做員工績效提升計劃。
很多公司做PIP（績效提升計劃），但是到最后，PIP都會走樣。很多PIP是因為管理者不喜歡某位員工或者某位員工的績效很差，為了將來把這個員工干掉，于是把他放到PIP里面，走個形式。
5、情景管理而非控制員工
Netflix認為，最佳的管理是通過設(shè)定合適的情境而非試圖控制員工以達到最大成果，Netflix推崇的情境管理而非掌控管理。情境管理信奉策略、指標、假定、目標，明確界定的規(guī)則，掌握關(guān)于風險的知識，決策所需的透明信息。避免自上而下的決策過程、管理許可、委員會、計劃和流程的價值高于結(jié)果。為什么Netflix要用情景管理？因為他們相信高效能人士如果很好地理解了當下情景，便能夠更好地工作。所以，如果人才犯了錯誤，管理者應(yīng)該反問自己，在情境設(shè)定上犯了什么錯誤？那么如果你需要“控制”員工的時候，你應(yīng)該確認目標和策略是否足夠清晰和足夠鼓舞人心。?
二、奈飛管理給我們的啟示
奈飛獨特的管理理念的產(chǎn)生與奈飛所處行業(yè)環(huán)境和奈飛的發(fā)展歷程有關(guān)。
奈飛所處的流媒體行業(yè)近些年市場變化迅速。為了最大限度地滿足客戶的需求，奈飛在近十幾年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了二次大的轉(zhuǎn)型，從早年的DVD在線租賃，轉(zhuǎn)型到后來的流媒體，如今又轉(zhuǎn)型為影視劇原創(chuàng)內(nèi)容提供商。
從奈飛的發(fā)展歷程和HR理念誕生過程中，我們可以得到以下兩點啟示：
第一， 企業(yè)HR管理沒有最好的，只有最適合的。
企業(yè)應(yīng)如何看待和學習那些成功企業(yè)的HR經(jīng)驗？照著學嗎？顯然不是。因為不同企業(yè)所處環(huán)境不一樣，不同企業(yè)的管理理念也不一樣。
任何企業(yè)的管理理念，都是為了解決企業(yè)所面對的特定問題。
以奈飛舉例，奈飛主張改變，是因為流媒體行業(yè)變化太快，不變就意味著出局。
企業(yè)學習別人的經(jīng)驗，必須將其還原到它所處的處境中，才能明白，哪些能學，哪些不能學，否則，只會是學得“四不像”。
比如，同樣是高科技企業(yè)，谷歌和奈飛在很多HR管理理念和做法上 “大相徑庭”。比如奈飛明確招聘權(quán)在用人經(jīng)理手上，而谷歌直接剝奪直線經(jīng)理的招聘權(quán)；再比如，奈飛把績效評估與薪酬調(diào)整脫鉤，而谷歌高度重視績效評估，甚至采取了冗長的績效等級校準流程；再比如，奈飛不在意人才的保留率，而谷歌為了保留優(yōu)秀員工每年進行員工幸福感調(diào)查；再比如，奈飛認為員工成長屬于個人的事，認為與內(nèi)部培養(yǎng)相比，不如外部招聘，而谷歌會對績效處于團隊后5%的員工進行跟蹤和幫助，并通過精心設(shè)計培訓課程打造學習型組織……
谷歌和奈飛都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，但它們的很多HR理念和做法截然不同，主要原因就在于二者所處行業(yè)環(huán)境以及高層管理者管理理念的差異。
所以 ，“凡事無絕對，管理無定規(guī)”。任何企業(yè)的管理理念和管理制度，都要從企業(yè)自身的發(fā)展和實際出發(fā)。
第二，在快速變化的市場環(huán)境中企業(yè)管理應(yīng)隨需而變。
如今的商業(yè)環(huán)境越來越復雜，變化越來越快。不僅是奈飛所在的流媒體行業(yè)，很多行業(yè)都是這樣。
在一個變化的時代，企業(yè)唯一的應(yīng)對措施就是隨需而變。
那么究竟該怎么隨需而變呢？
最好的方式是采用漸進式變革方式：不斷嘗試新鮮管理理念和管理措施、不斷試錯、不懼重新出發(fā)，最終收獲成果。
嘗試新的管理理念可以先在小部門或小范圍試點，取得成功后快速擴大戰(zhàn)果；如果試點失敗，就重新開始；只要持續(xù)不斷地進行管理創(chuàng)新和變革，最終會取得成功。
其實，不光奈飛采用漸進式進行管理變革，很多其他大公司也是采取這種漸進式變革方式進行管理變革和創(chuàng)新。
比如通用電氣更新它的績效評估流程時就是采用的漸進式變革方式。
通用電氣原有績效管理系統(tǒng)已經(jīng)成功地運行了數(shù)十年，漸漸地通用電氣發(fā)現(xiàn)，原有績效管理系統(tǒng)越來越不適應(yīng)公司的發(fā)展，所以開始考慮進行績效評估流程的變革。
對于通用電氣這樣一家業(yè)務(wù)范圍遍及100多個國家、擁有30多萬人的大型跨國企業(yè)，進行一項管理變革難度是非常大的，如果變革失敗，成本也是非常高的。
因此通用電氣進行新績效管理方案的試點，先在小部門測試變革，聽取員工的反饋意見。在小范圍取得成功后，再在全公司推廣。
通過這種漸進式變革方式，通用電氣成功地進行了績效評估流程的變革。