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1、戰(zhàn)略于組織：

“?商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。因此，戰(zhàn)略于組織來(lái)講，是極為重要的決策。制定或重建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，它對(duì)組織挑戰(zhàn)很大，因此要仰賴(lài)組織強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)榻M織中有很多力量反對(duì)選擇和取舍，必須要有一個(gè)清晰而睿智的框架去指導(dǎo)戰(zhàn)略。在許多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者花許多精力指揮運(yùn)營(yíng)效益,?而非考慮戰(zhàn)略。最高管理層不僅僅是各個(gè)職能部門(mén)的總管家，其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨(dú)特定位，做出取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立起配稱(chēng)，最終構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

世界500強(qiáng)企業(yè)中有50%左右的公司擁有自己的長(zhǎng)期合作的著名咨詢(xún)公司，100%接受過(guò)多次咨詢(xún)服務(wù)，其中尤其以戰(zhàn)略咨詢(xún)?yōu)橹鳌?

2、制定戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中永恒的主題！通常，以下兩種情況是組織制定或調(diào)整戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)：第一種情況，企業(yè)面對(duì)行業(yè)的快速發(fā)展或較大的市場(chǎng)拓展空間；第二種情況，企業(yè)面臨發(fā)展的瓶頸或行業(yè)的萎縮、衰退。在第一種情況制定戰(zhàn)略的企業(yè)，通常是主動(dòng)的，因?yàn)楣芾淼淖兏镄枰杀竞蛢?yōu)秀的人才。唯有組織業(yè)績(jī)出眾，方能擁有與戰(zhàn)略相匹配的資源。

《孫子兵法》說(shuō)：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”?因此，成功的企業(yè)在不斷修煉：由內(nèi)到外，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，牢牢掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，在變革與創(chuàng)新中成長(zhǎng)。

3、行業(yè)專(zhuān)家不能替代咨詢(xún)公司或咨詢(xún)顧問(wèn)

關(guān)于戰(zhàn)略咨詢(xún)，存在許多誤區(qū)?？偨Y(jié)起來(lái)，就是兩個(gè)極端：一個(gè)極端認(rèn)為，企業(yè)只需花上一筆錢(qián)，咨詢(xún)公司就給出戰(zhàn)略的答案；另一個(gè)極端則認(rèn)為，咨詢(xún)公司不懂行業(yè)，根本不可能幫他們制定戰(zhàn)略。其實(shí)，許多國(guó)際知名企業(yè)，如五百?gòu)?qiáng)的多數(shù)企業(yè)，都曾請(qǐng)過(guò)咨詢(xún)顧問(wèn)。那么，在這些公司，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家太多了，為什么還要請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)。他們可能有著行業(yè)內(nèi)最牛的技術(shù)專(zhuān)家，最牛的管理人才，最牛的營(yíng)銷(xiāo)人才。為什么有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)了，還要尋求咨詢(xún)公司的支持？

首先，要強(qiáng)調(diào)的是，一家專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)不會(huì)定位于“為客戶(hù)制定戰(zhàn)略或管理體系”，而是“幫助或協(xié)助客戶(hù)制定戰(zhàn)略或管理體系”。在任何管理變革中，客戶(hù)是“主體”，咨詢(xún)公司是“輔助”。如果角色相反，甲乙雙方均會(huì)付出較大的代價(jià)。既然咨詢(xún)公司是“輔助”，為何咨詢(xún)的費(fèi)用如此貴？答案有三點(diǎn)：第一、一家專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司最大的資本或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是貨幣資本，而是顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀的顧問(wèn)均來(lái)自于多年的職業(yè)磨礪與管理實(shí)踐，他們的價(jià)值是由若干家企業(yè)的成敗經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成，符合顧問(wèn)的特質(zhì)要求的人很少，是稀缺資源。顧問(wèn)的報(bào)酬構(gòu)成了咨詢(xún)公司最大的成本；第二，任何顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)結(jié)構(gòu)相對(duì)于客戶(hù)的問(wèn)題而言，往往是不足的。因此，一個(gè)好的咨詢(xún)成果通常來(lái)自于一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的緊密合作。尤其是戰(zhàn)略咨詢(xún)，絕非二、三個(gè)專(zhuān)家所能。第三、由于咨詢(xún)的不可復(fù)制性，咨詢(xún)公司一旦接受了客戶(hù)委托，那就意味著在同一時(shí)期，這批顧問(wèn)不能再接其他單子。這對(duì)于咨詢(xún)公司而言，就是機(jī)會(huì)成本。因此，大牌的公司會(huì)拒絕低于200萬(wàn)的咨詢(xún)單。

其次，作為專(zhuān)業(yè)的公司，咨詢(xún)公司擁有不少專(zhuān)業(yè)的工具與方法，可以幫助客戶(hù)更好的洞察、分析并界定問(wèn)題。同時(shí)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的工具，咨詢(xún)顧問(wèn)把問(wèn)題解決的過(guò)程變成一種系統(tǒng)思考，把表象的問(wèn)題歸結(jié)為管理的本質(zhì)，讓客戶(hù)在未來(lái)管理中獲得系統(tǒng)思考的能力。

再者，在有悠久歷史的組織里，管理變革往往是很敏感的，借助第三方一個(gè)客觀、公正的角度，采取一些策略，幫助企業(yè)化解矛盾，促進(jìn)變革。盡管我們認(rèn)為，咨詢(xún)實(shí)際是法人意志的澄清。但此意志的澄清與表達(dá)需要一些有效的形式與策略。咨詢(xún)公司的獨(dú)立身份，會(huì)比內(nèi)部人更客觀、敏感、公正。內(nèi)部的專(zhuān)家或管理者往往受組織文化的約束。企業(yè)都是有層級(jí)的，個(gè)人的知識(shí)傳遞成為組織的知識(shí)效果是遞減的。很多時(shí)候，個(gè)人豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)很難有機(jī)會(huì)完全轉(zhuǎn)換成組織的知識(shí)。這時(shí)候，盡管企業(yè)里有很多經(jīng)驗(yàn)豐富的人，但還是需要“外來(lái)的和尚”整合這些人的經(jīng)驗(yàn)并提升。當(dāng)外部咨詢(xún)顧問(wèn)失去其獨(dú)立性時(shí)，其價(jià)值也就自然打折。去年，在服務(wù)中遇到過(guò)這樣的企業(yè)老板，他企業(yè)的管理很是混亂，由于嫌咨詢(xún)費(fèi)用相對(duì)較高，為了省錢(qián)，干脆把我們咨詢(xún)公司的一項(xiàng)目經(jīng)理挖過(guò)去。但是挖過(guò)去之后，發(fā)現(xiàn)不對(duì)，咨詢(xún)顧問(wèn)不過(guò)爾爾。為什么咨詢(xún)顧問(wèn)失去顧問(wèn)身份后會(huì)困難重重？一旦失去獨(dú)立身份，咨詢(xún)顧問(wèn)就很難協(xié)助企業(yè)跳出廬山，看到真面目了。

4、戰(zhàn)略咨詢(xún)的關(guān)鍵：

戰(zhàn)略事關(guān)重大，戰(zhàn)略咨詢(xún)理當(dāng)慎重！中國(guó)乃至全球，眾企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)褒貶不一，成與敗的案例均有。戰(zhàn)略咨詢(xún)是咨詢(xún)中最富有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，它對(duì)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的資源提出非常高的要求。