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很多以前公認(rèn)有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)則有可能成為價值創(chuàng)造的"明星"。

2000年8月，一家全國知名家電企業(yè)的老總向我們抱怨："我們在研發(fā)上投入了比競爭對手多將近一倍的資金，為什么新產(chǎn)品的面世時間卻總是比競爭對手慢半拍呢？"

在與這家公司共同工作了三個月之后，我們找到了問題的癥結(jié)。答案讓所有人大吃一驚，該企業(yè)的研發(fā)速度并不慢，市場部門對客戶需求的把握也很敏銳，問題出在采購部門身上。該企業(yè)將"采購價格需低于競爭對手5%"作為考核采購部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,keyperformanceindicator)，在這種情況下，采購部門的負(fù)責(zé)人為了滿足KPI的要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，因為這些關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠的價格。?

如何管理"EVA"？

在為中國客戶提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的過程中，我們還觀察到另外一種發(fā)人深思的現(xiàn)象：許多中國企業(yè)內(nèi)部明顯缺乏為股東創(chuàng)造價值的觀念和文化氛圍。企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)在考慮企業(yè)的愿景和發(fā)展目標(biāo)時，大都將企業(yè)的"形象地位"放在首位，這種形象地位通常包括該企業(yè)的營業(yè)額、市場份額、產(chǎn)量、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)在同行業(yè)或同區(qū)域企業(yè)中的名次，而企業(yè)的利潤率增長和股東價值創(chuàng)造往往會放在非常次要的位置。

所有這些都說明，在中國，很多企業(yè)的經(jīng)營并沒有以價值為導(dǎo)向，企業(yè)的日常經(jīng)營活動非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而有可能在破壞企業(yè)的價值。在越來越多的中國企業(yè)開始接受"經(jīng)濟(jì)增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作為企業(yè)價值評估的工具的同時，如何管理EVA開始成為管理者更為關(guān)心的問題。

EVA管理，或者說價值管理（VBM,ValueBasedManagement），對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強(qiáng)企業(yè)的營運(yùn)管理、以及建立價值導(dǎo)向的管理控制體系。其中建立價值導(dǎo)向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強(qiáng)調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導(dǎo)向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標(biāo)，找到關(guān)鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，從而提高公司的股市表現(xiàn)，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。

在歐洲，我們參與了很多大型公司的管理控制系統(tǒng)的建立和完善。我們主要的工作包括幫助我們的客戶通過價值分析，開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（ValueDriver），定義企業(yè)內(nèi)部投資組合中的價值創(chuàng)造者和價值破壞者，從而建立可供管理層控制的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，以及整合了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的報告、計劃和控制系統(tǒng)及企業(yè)的薪酬激勵體系。這樣一套管理控制體系完全建立在以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為基礎(chǔ)的企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)之上。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系像企業(yè)的"指南針"，如果它不能支持企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，或者指標(biāo)之間彼此矛盾，就會將企業(yè)引向價值破壞的沼澤地。

誰"偷走"了誰的利潤？

我們所接觸的歐洲第二大旅游集團(tuán)是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營運(yùn)、客運(yùn)、目的地旅游和酒店。2000年初，集團(tuán)正面臨前所未有的危機(jī)：集團(tuán)內(nèi)部各營運(yùn)部門經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開交，例如：酒店部門認(rèn)為自己向旅游營運(yùn)部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運(yùn)部門"偷走"了，自己卻面臨不公平的虧損；而旅游營運(yùn)部門堅持認(rèn)為自己為酒店帶來了額外的生意，享受價格優(yōu)惠合情合理。類似的糾紛還有很多，公司高層管理人員像消防員一樣，疲于救火。與此同時，公司的利潤增長緩慢，股票表現(xiàn)差強(qiáng)人意，股東對公司經(jīng)營管理狀況的不滿與日俱增。

我們的咨詢顧問和集團(tuán)的管理層一起仔細(xì)研究了公司當(dāng)時的狀況，一致同意，當(dāng)務(wù)之急是幫助企業(yè)建立一個以價值為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門將企業(yè)的價值創(chuàng)造作為部門的目標(biāo)，從而支持企業(yè)在未來成為"業(yè)內(nèi)一流價值創(chuàng)造者"。

這項艱巨的任務(wù)是通過三個步驟來實現(xiàn)的。第一步是在具體商業(yè)計劃的基礎(chǔ)上畫出整個公司的價值創(chuàng)造樹，并基于價值創(chuàng)造樹定義每個業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（valuedriver）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；第二步是找出集團(tuán)內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（valuecreator）和價值破壞者（valuedestroyer），制定整個集團(tuán)層面上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系；第三步則是確定企業(yè)的價值創(chuàng)造差距和彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案，以及就這些方案和資本市場進(jìn)行有效溝通。整個過程由一個"特別行動小組"來領(lǐng)導(dǎo)，這個小組的成員包括該集團(tuán)的高管人員和我們的高級咨詢顧問。

誰是最重要的價值驅(qū)動因素？

細(xì)分公司的業(yè)務(wù)。僅僅細(xì)分到旅行社、旅游營運(yùn)這樣的業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分。例如，旅游營運(yùn)這項業(yè)務(wù)就可以根據(jù)區(qū)域市場進(jìn)一步細(xì)分成德國旅游營運(yùn)、比、荷、盧三國旅游營運(yùn)。

●定義細(xì)分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細(xì)分部門之間，以及細(xì)分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅***業(yè)價值鏈上縱向整合的關(guān)鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運(yùn)營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細(xì)分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。例如，66%的目的地旅游業(yè)務(wù)來自旅游營運(yùn)，54.5%的酒店收入都是由旅游營運(yùn)業(yè)務(wù)帶來的。各細(xì)分部門之間量化的相互聯(lián)系說明該集團(tuán)的縱向整合程度很高。

●評估集團(tuán)的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團(tuán)的財務(wù)模型，即一張能夠揭示集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。例如：根據(jù)每年的客流量和人均客人收入來計算細(xì)分部門的整體收入，除了主營業(yè)務(wù)，還有其他業(yè)務(wù)收入、財務(wù)收益等。這是一項復(fù)雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費(fèi)用等在不同業(yè)務(wù)部門之間的分?jǐn)偂?

接下來要評估集團(tuán)的整體權(quán)益資本價值，以及各細(xì)分部分對整體價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。按照公司目前的商業(yè)計劃和戰(zhàn)略，未來五年公司的價值創(chuàng)造（EVA）將從2001年的33百萬馬克增長到2005年的89百萬馬克。未來創(chuàng)造的股東價值將被層層細(xì)分，由具體的業(yè)務(wù)單元來承擔(dān)

●形成可控的管理要素。具體業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具體的財務(wù)價值驅(qū)動因素，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動因素和戰(zhàn)略驅(qū)動因素。經(jīng)營管理驅(qū)動因素一般可以量化，是每個細(xì)分單元市場獨有的。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務(wù)及營運(yùn)驅(qū)動因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標(biāo)，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，這些指標(biāo)通常是行業(yè)成功關(guān)鍵因素。

●評估管理要素。小組成員還對管理要素的重要性進(jìn)行評估，因為并非所有的指標(biāo)對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關(guān)注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關(guān)系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團(tuán)的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標(biāo)的可管理性，縱軸代表該項指標(biāo)的價值創(chuàng)造潛力。可管理性由公司的管理層對指標(biāo)的量化評價而成，而價值創(chuàng)造潛力則是利用敏感性分析得到的每項指標(biāo)對公司價值變動（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強(qiáng)的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。

●繪制價值樹。小組成員接下來繪制各細(xì)分單元的價值樹，這也使得編制細(xì)分部門的具體計劃成為可能。各細(xì)分單元的EVA加總即為集團(tuán)的價值創(chuàng)造。未來創(chuàng)造的EVA流折現(xiàn)值，加上公司目前的賬面權(quán)益價值，即集團(tuán)整體的權(quán)益價值。圖四是基于細(xì)分部門的價值驅(qū)動因素層層分解的集團(tuán)的股東價值。?

誰是價值破壞者？

在完成第一步驟的工作后，行動小組著手分析集團(tuán)內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（valuecreator）和價值破壞者（valuedestroyer），并制定整個集團(tuán)層面上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

重新分配協(xié)同效應(yīng)首先要重新分配協(xié)同效應(yīng)，以判斷不同業(yè)務(wù)部門對于公司的價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小。以酒店經(jīng)營為例，通過酒店的投資組合分析行動小組發(fā)現(xiàn)，大部分酒店通過提高了旅游承辦和客運(yùn)的價格來為集團(tuán)創(chuàng)造了股東價值，從集團(tuán)的角度看，16%的投資的酒店權(quán)益成本將在2001年開始成為集團(tuán)價值的破壞者。以目前的收入成本劃分來看，78%的酒店投資（總額達(dá)157百萬馬克）在2001年的贏利不會超過權(quán)益成本，整個酒店創(chuàng)造的價值預(yù)計將在2003年變成正值。單單從這些數(shù)據(jù)上，集團(tuán)的管理者很容易下結(jié)論："酒店經(jīng)營不善、業(yè)績不佳"?事實是否如此呢？通過協(xié)同效應(yīng)分析小組成員發(fā)現(xiàn)，每個旅游營運(yùn)的客人住在自有酒店比住在第三方酒店增加了銷售價格3%的獨特賣點，旅游營運(yùn)部門因此增加了70百萬歐元的額外收入，這就是酒店和旅游營運(yùn)部門之間的協(xié)同效應(yīng)的價值。存在這個獨特賣點的原因是自有酒店質(zhì)量更高，而且旅游營運(yùn)的品牌和酒店品牌之間擁有共同的營銷策略。旅游營運(yùn)商需要為這些收入支付給旅行社額外的的傭金和額外的稅，扣除這些傭金和稅，凈額外的EVA總計達(dá)39M歐元，這些需要重新分配給酒店部門。由于酒店部門的EVA為-5.7百萬，因此酒店和旅游營運(yùn)部門的協(xié)同效應(yīng)的凈影響值為33百萬歐元。這個結(jié)果無疑讓集團(tuán)的所有人大吃一驚。

劃分協(xié)同效應(yīng)、判斷各細(xì)分部門對公司的價值貢獻(xiàn)大小是整個工作的關(guān)鍵點，也是難點所在。每個部門的負(fù)責(zé)人都認(rèn)為自己部門對企業(yè)而言是最重要的，他們傾向于認(rèn)為功勞是自己創(chuàng)造的，而損失則應(yīng)歸咎于整個系統(tǒng)失誤?？上攵袆有〗M要告訴一個會計利潤可觀的業(yè)務(wù)部門，"嗨，知道嗎？你的利潤是別的部門創(chuàng)造的，考慮到資本成本，你的部門其實是虧損的，你們在破壞公司的價值"這該是一件多么困難的事情。但是，無論多么困難，這是管理者必須要做的事情。咨詢中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在分配資源、制定投資決策中，部門或部門經(jīng)理的討價還價能力是關(guān)鍵的影響因素。企業(yè)沒有真正按照部門的貢獻(xiàn)價值來分配資源，甚至并不清楚部門的真正貢獻(xiàn)價值。企業(yè)資源往往流向了"會爭會叫"的部門，而沒有流向最能為公司創(chuàng)造價值的部門，這導(dǎo)致了資源浪費(fèi)和低效的資本使用效率。

接下來的工作是制定整個集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。小組成員對所有細(xì)分部門的價值驅(qū)動因素進(jìn)行靈敏度分析，根據(jù)各價值驅(qū)動因素對于整個集團(tuán)EVA變化1%的影響進(jìn)行排序，從而確定整個集團(tuán)最重要的價值驅(qū)動因素，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)意味著什么？

在確定了細(xì)分部門的價值驅(qū)動因素框架和整個集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之后，管理者面臨的問題是：這些指標(biāo)意味著什么？

意義體現(xiàn)在兩個方面：提升和控制

所謂提升，意味著集團(tuán)可以根據(jù)這些指標(biāo)，制定一系列戰(zhàn)略方案，提升公司的價值創(chuàng)造。而控制則指基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系整合集團(tuán)的匯報、計劃和控制系統(tǒng)，以及公司的考核激勵體系，形成一個明確的、以價值為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)。

●定義戰(zhàn)略差距。行動小組這時候畫了一張價值圖，將公司未來的價值創(chuàng)造潛力和"業(yè)內(nèi)一流的價值創(chuàng)造者"進(jìn)行比較。這類似于"未來我"和"理想我"之間的比較。在比較中小組成員引入市場增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市場增加值是股票市值與累計資本投入之間的差額，它反映了資本市場對企業(yè)未來贏利能力的預(yù)期。

●制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。接下來是制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案以彌補(bǔ)價值差距。通過與競爭對手在各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的比較，行動小組了解到集團(tuán)和細(xì)分部門在哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上表現(xiàn)不佳(underperformance)。改善這些表現(xiàn)不佳的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為戰(zhàn)略方案的首要任務(wù)。咨詢顧問和集團(tuán)的管理者一起制定了具體可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。

●溝通，說故事。為了獲得良好的股票表現(xiàn)，集團(tuán)除了有一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案，還需要持續(xù)不斷與資本市場溝通，說故事（equitystory）。溝通是為了讓市場對公司未來價值創(chuàng)造能力有良好的預(yù)期。公司如果能讓股東和投資者相信，公司未來有巨大的價值增長潛力，公司的股價表現(xiàn)就會在業(yè)內(nèi)上市公司中保持優(yōu)勢，樹立良好的聲譽(yù)。

通過這些方案的實施以及最后與資本市場的有效溝通，公司業(yè)務(wù)開始進(jìn)入良性運(yùn)作，股票價格開始回升，漲幅超過了當(dāng)年股市的平均水平。

最重要的是，該集團(tuán)的所有員工開始用共同的"價值創(chuàng)造"語言來思維和交流?，F(xiàn)在，酒店部門不再抱怨旅游營運(yùn)部門"偷走"了它們的利潤，相反，他們開始積極地和旅游營運(yùn)部門相配合，通過更為完善的客戶管理挖掘協(xié)同效應(yīng)的價值。

超越傳統(tǒng)的視角

我們向中國的管理者推薦價值導(dǎo)向的管理控制體系，因為這能夠幫助企業(yè)明確其經(jīng)營目標(biāo)--創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值實現(xiàn)股東利益。在應(yīng)用這一分析工具的過程中，管理者將對公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的真實貢獻(xiàn)有新的認(rèn)識和了解，他會發(fā)現(xiàn)，很多以前公認(rèn)有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)則有可能成為價值創(chuàng)造的"明星"。

企業(yè)在制定價值導(dǎo)向的管理控制體系時也需要注意一些問題。首先，體系的制定要立足于現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)。企業(yè)的價值評估、價值驅(qū)動因素框架形成、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的建立等環(huán)節(jié)都需要專業(yè)的分析工具，這對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求。其次，價值導(dǎo)向的管理控制體系要立足于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，例如：績效考核、內(nèi)部報告、管理信息系統(tǒng)都要圍繞關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)展開。價值導(dǎo)向的管理控制體系要立足于實施。

我們強(qiáng)調(diào)，任何分析工具最后都要落腳于幫助企業(yè)制定切實可行的戰(zhàn)略方案，價值管理工具也不例外。