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今天，很多企業(yè)意識(shí)到組織運(yùn)營效率低、戰(zhàn)略缺乏執(zhí)行力與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)。因此，組織設(shè)計(jì)成為很多企業(yè)管理變革的重要舉措。

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但事實(shí)上，?重新設(shè)計(jì)的組織執(zhí)行的成效往往不太理想。組織設(shè)計(jì)的理論或指導(dǎo)原則不少，什么原因?qū)е陆M織設(shè)計(jì)失??？總結(jié)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)組織設(shè)計(jì)重視了形式，忽略了其本質(zhì)及其要點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)本不是企業(yè)的目的，是一種手段。組織設(shè)計(jì)就是企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而采取的一種策略，好的組織設(shè)計(jì)包括了企業(yè)的競(jìng)爭策略、價(jià)值理念、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)及人員要求。任何忽略這些要素的組織設(shè)計(jì)將是缺乏靈魂和意義的。概括而言，組織設(shè)計(jì)的三要素包括：重構(gòu)假設(shè)、賦予價(jià)值、匹配人選。如何理解組織設(shè)計(jì)三要素？

??要素一：重構(gòu)假設(shè)

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????????當(dāng)一個(gè)組織遇到成長的瓶頸，原因往往是企業(yè)思維模式的局限。企業(yè)大部分經(jīng)理人還在懷念之前的成功、抱怨當(dāng)下的種種困難。事實(shí)上，市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭格局、客戶需求都在發(fā)生著巨大的變化，而企業(yè)卻熟視無睹，活在曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)或假設(shè)中。這就意味著外部發(fā)生改變，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭策略、運(yùn)營模式、人員能力結(jié)構(gòu)并沒有隨之而改變。

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????????變革的本質(zhì)就是重新構(gòu)建假設(shè)系統(tǒng)。從企業(yè)家到一線員工都需要?jiǎng)?chuàng)新精神，敢于否定曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)及假設(shè)，在新的環(huán)境中，重新建立新的策略系統(tǒng)，以應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)。

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????????唯有深刻意識(shí)到外部的壓力，組織才能重新思考戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式以及團(tuán)隊(duì)的能力結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)如果不能與戰(zhàn)略及目標(biāo)緊密鏈接，就是修修補(bǔ)補(bǔ)，制造新的麻煩，沒有把握組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。因此，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生重大改變時(shí)，重構(gòu)假設(shè)是組織變革的前提。

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????????要素二：賦予價(jià)值

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????????縱觀那些卓有成效的組織，其組織結(jié)構(gòu)未必有什么特別之處。同樣的組織結(jié)構(gòu)并不能確保我們?nèi)〉孟嗤某删?。因?yàn)?，組織結(jié)構(gòu)的成效與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者賦予它的價(jià)值系統(tǒng)正相關(guān)。所謂價(jià)值系統(tǒng)包括愿景、使命與管理理念。價(jià)值系統(tǒng)必須清晰、持久、獨(dú)特和服務(wù)精神，能不斷提升成員的變革現(xiàn)實(shí)、服務(wù)社會(huì)的意識(shí)。在強(qiáng)大的價(jià)值系統(tǒng)的指引下，組織成員不是為了生存而是為了理想而工作，組織創(chuàng)造了一個(gè)極具責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)。使命必須超越任何人的能力，使人感到能做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)價(jià)值。

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????????缺乏價(jià)值系統(tǒng)的組織，經(jīng)理人受強(qiáng)烈的控制的需求驅(qū)動(dòng)、獨(dú)斷專行、懼怕下屬情感、對(duì)權(quán)力不放松、難以信任他人，制造的氛圍不利于情感健康，玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)員工非常的苛刻，容易扼殺員工的進(jìn)取精神，導(dǎo)致組織很難有創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)激情。

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????????相反，有價(jià)值系統(tǒng)的組織，幫助他人展現(xiàn)自己、開放、有創(chuàng)造力，容忍成員犯誠實(shí)性錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者是服務(wù)人類的動(dòng)機(jī)所驅(qū)動(dòng)的，是人力資本的工程師、樂于接受批評(píng)、真誠民主富有熱情和創(chuàng)造力，善于激勵(lì)他人作出最好成績。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)變革現(xiàn)實(shí)，尋求合作、系統(tǒng)的看待問題、愿意傾聽，能夠促使員工全身心投入。組織擁有社會(huì)性的愿景、重視長遠(yuǎn)利益，促使成員群策群力、全力以赴。

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????????要素三：匹配人選

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????????人是組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮成效最關(guān)鍵的資源。重新設(shè)計(jì)的組織如果缺乏合適人員的匹配或調(diào)整，注定不能取得良好結(jié)果。因?yàn)?，新成員能更加客觀、中立地看待組織所面臨的挑戰(zhàn)，不受原有模式的羈絆，給企業(yè)帶來新的假設(shè)和價(jià)值創(chuàng)新。其中，高管團(tuán)隊(duì)的建設(shè)尤為重要。當(dāng)企業(yè)的績效出了問題，更換的人選不應(yīng)是中層經(jīng)理，而是高層經(jīng)理。

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????????在匹配人選的過程中，企業(yè)往往陷入誤區(qū)：傾向于任命那些聰明的、優(yōu)秀學(xué)歷資質(zhì)的經(jīng)理人。不少企業(yè)擁有這樣一群高智商、高學(xué)歷的員工，卻從未獲得過良好的績效。而有的企業(yè)擁有的員工是平凡的，卻創(chuàng)造出行業(yè)的佳績。究其緣由，組織的高績效不僅僅靠智商與學(xué)歷，更重要的是擁有勇于承擔(dān)責(zé)任和奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)。

因此，組織在匹配人選時(shí)，考慮的不僅僅是崗位所要求的基本任職資格，還要重點(diǎn)關(guān)注到他們的奉獻(xiàn)精神和責(zé)任意識(shí)。

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????????當(dāng)然，好的組織結(jié)構(gòu)也不一定保證一個(gè)組織可以取得成果和杰出的績效，而組織結(jié)構(gòu)不合理，它的績效肯定糟糕，它只會(huì)造成摩擦和挫折；不合理的組織結(jié)構(gòu)把注意力集中在不恰當(dāng)?shù)膯栴}上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時(shí)，它使弱點(diǎn)和缺陷放大，而不是使長處和優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)。任何組織設(shè)計(jì)的原則都有其局限性，但如果考慮到這三要素：重構(gòu)假設(shè)、賦予價(jià)值、匹配人選，能確保所設(shè)計(jì)組織的成效性。

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????????組織的宗旨是解放和充分發(fā)揮人的能力，而不是對(duì)稱或和諧?？冃墙M織的目標(biāo)，也是對(duì)組織的測(cè)試。凡是能夠使人取得杰出績效和做出貢獻(xiàn)的組織，就是正確答案。

作者：麥肯咨詢總經(jīng)理Carrie

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