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??我們時?？匆姾芏嗥髽I(yè)因為企業(yè)運行效率降低、組織結(jié)構(gòu)臃腫、企業(yè)效益急劇下降而著急尋求組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，雖然這些緊急信號已經(jīng)要求企業(yè)必須做出調(diào)整和變革，但沒有深刻剖析原因便急于進行組織變革，往往導(dǎo)致本末倒置，流于形式的組織機構(gòu)調(diào)整，未對組織變革的障礙進行深層次剖析等等，都使得變革效果大打折扣。那么如何有效調(diào)整組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織變革，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)呢，筆者將以探尋組織變革的深層次原因為出發(fā)點，從流程與組織的關(guān)系中探索組織變革的有效途徑。

一、?探尋組織結(jié)構(gòu)變革的原因

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企業(yè)的競爭能力下降是組織結(jié)構(gòu)變革的直接原因，企業(yè)的內(nèi)外因均有可能導(dǎo)致企業(yè)競爭能力下降。

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1、?由于企業(yè)不能適應(yīng)外部經(jīng)營宏觀環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)競爭能力下降。國民經(jīng)濟環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟政策改變、市場競爭環(huán)境調(diào)整等等外部因素存在多變、不確定等特性，使得企業(yè)對這些外部因素往往不能及時預(yù)測，并做出相應(yīng)對策，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭能力下降，直接的反應(yīng)是企業(yè)市場份額降低、企業(yè)效益下降或者資產(chǎn)負債比重加大，隨之帶來的是企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)策略的改變，而要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)目標，適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的多變，組織變革成為必然。

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2、?另外，從企業(yè)內(nèi)部自身因素分析，企業(yè)自身管理水平不到位、人才供給不足、機構(gòu)設(shè)置臃腫、部門職能模糊交叉、制度體系建設(shè)不完善等原因也會造成企業(yè)難以適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境要求，從而驅(qū)動組織變革。

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3、?從上面兩點分析，提升企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)組織變革主要有兩點目標，一是快速適應(yīng)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，增強組織的靈活性和應(yīng)變能力，使企業(yè)快速適應(yīng)外部市場的快節(jié)奏與高效率，二是實現(xiàn)組織扁平化，避免機構(gòu)臃腫，簡化工作步驟，厘清組織責任關(guān)系。由此可見，成本控制、質(zhì)量保證、效率水平是衡量一個企業(yè)競爭能力的核心指標，而降低企業(yè)運營成本、確保運行質(zhì)量，提高運行效率，是流程重組和優(yōu)化的三項核心使命，因此要實現(xiàn)提高企業(yè)競爭能力這個目標，通過流程和組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合成為有效途徑之一。

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二、?構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織變革目標的有效途徑

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按照BPR（流程優(yōu)化）創(chuàng)始人美國哈佛大學(xué)博士Michael?Hammer教授的定義，流程優(yōu)化是“追求業(yè)務(wù)流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的顯著性改善。要求以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，主張客戶價值與組織變通，以達到快速適應(yīng)市場變化的目的?！绷鞒虄?yōu)化解決的問題是，識別和消除流程中的無效活動，以企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場價值為導(dǎo)向，確保流程中增值活動的最大化，明晰組織責任主體之間的權(quán)責劃分，提高企業(yè)整體運行效率，促使企業(yè)管理精益求精，但現(xiàn)實情況是企業(yè)常常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與流程沒有很好地銜接，流程遷就組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象，造成了為遷就現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)而忽略流程精簡的要求，導(dǎo)致工作流程的繁瑣和混亂，從而加劇了企業(yè)運行效率的下降和競爭能力降低。因此構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)成為組織變革的必然。

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三、?實施“一優(yōu)化、二設(shè)計、三銜接”的策略，順利構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)，確保組織變革目標實現(xiàn)

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1、?優(yōu)化流程。明確流程優(yōu)化目標，成立流程優(yōu)化小組，小組成員包括了企業(yè)的決策層、管理層與執(zhí)行層，通過業(yè)務(wù)流程、輔助流程等維度開展對現(xiàn)有流程的梳理，評估現(xiàn)有流程管理體系，將企業(yè)整體管理流程拆分成獨立的流程體系，例如戰(zhàn)略管理流程、生產(chǎn)流程、采購流程、財務(wù)流程等等，突出重點，選擇急需優(yōu)化和改善的關(guān)鍵流程，明確改進方向，實施流程優(yōu)化設(shè)計與完善，開展優(yōu)化流程的討論與確認，最終完成流程的優(yōu)化設(shè)計。

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同時，流程優(yōu)化過程中需要有三點保障措施，一是企業(yè)核心決策人物的支持與推動，在流程優(yōu)化變革過程中掃除障礙，為順利實施流程優(yōu)化“保駕護航”；二是廣泛聽取員工的建議和意見，員工是流程最終的執(zhí)行者，深入廣泛地讓員工參與進來，可確保流程的可操作性與落地；三是堅持流程持續(xù)改進，流程優(yōu)化不會一勞永逸，需要企業(yè)決策層和流程優(yōu)化小組持續(xù)地專注和投入，在流程執(zhí)行過程中不斷完善和優(yōu)化流程。

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2、?設(shè)計基于流程的組織結(jié)構(gòu)。通過流程優(yōu)化，界定了企業(yè)的有效工作活動，這些有效工作活動由哪些責任主體承擔便是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。以流程導(dǎo)向為核心，明確企業(yè)的核心功能定位，同時兼顧精干高效、責權(quán)利對等、專業(yè)分工等組織設(shè)計原則，完成部門設(shè)置，設(shè)計部門定位與職能，再根據(jù)部門職能要求，設(shè)計崗位職責，從而形成系統(tǒng)的組織責任體系。??????

3、?銜接流程與組織結(jié)構(gòu)。流程與組織結(jié)構(gòu)的銜接主要有兩個目的，一是清晰劃分決策層、管理層、執(zhí)行層間的權(quán)責，二是明確各部門、各崗位的權(quán)責劃分。通過清晰劃分和界定各層次的職能與職責，使各部門和員工按照各自的權(quán)力和責任開展工作，避免權(quán)責不清，確保組織的順暢運行，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

如果把企業(yè)比成一個生命體的話，組織結(jié)構(gòu)就是骨骼，流程就是生命體的神經(jīng)系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)和流程的完美結(jié)合是企業(yè)正常運行的基石，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)也將是組織變革的主要趨勢！

作者系麥肯咨詢顧問??賀耀東