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透視民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型盲區(qū)
成功轉(zhuǎn)型是企業(yè)持久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)壽的基因。無(wú)論是擁有125年歷史，主動(dòng)剝離家電和金融業(yè)務(wù)，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產(chǎn)品領(lǐng)先、效益驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的民營(yíng)企業(yè)美的，都堪稱業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、基業(yè)長(zhǎng)青的典范，讓人艷羨。
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然而，佼佼者總是少數(shù)，放眼望去，不少中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)徘徊在轉(zhuǎn)型的十字路口，關(guān)門落敗收?qǐng)稣咭膊簧?，面臨著“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死“的尷尬困境。是什么造成了轉(zhuǎn)型或不轉(zhuǎn)型都落于尷尬的兩難處境？甩開膀子，民營(yíng)企業(yè)又該如何打破這一僵局？答案是：先找到轉(zhuǎn)型盲區(qū)。
民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大盲區(qū)
通常情況下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)可以分為兩類。一類是“我知道，但做不好”，另一類是“我不知道，也沒做好”。為了找到深層次的盲區(qū)和誘因，埃森哲對(duì)100位擁有民企轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的民營(yíng)中高層管理人員展開了問卷調(diào)查。這些調(diào)查對(duì)象平均擁有8年民營(yíng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，且都親身經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型變革。
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調(diào)查顯示，在影響民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的六個(gè)重要因子中，轉(zhuǎn)型評(píng)估、組織與人員、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)三項(xiàng)的受重視程度與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步展開深度訪談，匯總了民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中常見的三大盲區(qū)：
決策盲區(qū)（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）：民營(yíng)企業(yè)家更多關(guān)注短期收益，在一些重大轉(zhuǎn)型升級(jí)舉措面前，很難投入足夠的時(shí)間和精力。
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執(zhí)行盲區(qū)（轉(zhuǎn)型評(píng)估）：績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)向不利于轉(zhuǎn)型。如果戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)自于企業(yè)家的“一腔熱血”，缺乏對(duì)整個(gè)轉(zhuǎn)型過程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思考和統(tǒng)一籌劃，那么很可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型目標(biāo)無(wú)法層層貫徹。
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組織盲區(qū)（組織與人員）：組織和人員能力存在缺口，無(wú)法支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
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長(zhǎng)期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述盲區(qū)中，最為首要的是決策盲區(qū)，這是一切執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是根本，但如果為了短期的利潤(rùn)而忽視了長(zhǎng)期的投資和發(fā)展，無(wú)異于“撿了芝麻，丟了西瓜”，而這一點(diǎn)恰恰容易被忽視。
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某位受訪高層對(duì)埃森哲表示：“我們一直在說(shuō)居安思危，但現(xiàn)實(shí)情況則是，中國(guó)的民企往往到了最危難的時(shí)刻才想到去布局，這是一種短視。在‘安’的情況下布局，才不會(huì)有急躁、急于求成的心態(tài)?！?/span>
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要解決這種問題，企業(yè)應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：
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轉(zhuǎn)型目標(biāo)及價(jià)值：企業(yè)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和價(jià)值做好深入洞察，不僅結(jié)合外部趨勢(shì)和內(nèi)部問題診斷，更要根據(jù)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略定位確立轉(zhuǎn)型目標(biāo)；切忌“為做而做”、或者“別人都在做，所以我也要做”。
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轉(zhuǎn)型路徑：缺乏未雨綢繆的轉(zhuǎn)型路徑，會(huì)使轉(zhuǎn)型工作走向兩個(gè)極端：一是管理層缺乏轉(zhuǎn)型全局觀和決策章法；二是管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則出現(xiàn)利益博弈。埃森哲建議：企業(yè)全面梳理轉(zhuǎn)型所涉及的各個(gè)項(xiàng)目模塊，根據(jù)優(yōu)先級(jí)、重要性和就緒度做出排序，依照目前系統(tǒng)能力、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力的成熟度規(guī)劃路徑、配置資源。
速贏機(jī)遇：民營(yíng)企業(yè)往往把收益擺在首位，如果沒有在短期內(nèi)看到轉(zhuǎn)型效果，可能就無(wú)法承受轉(zhuǎn)型帶來(lái)的陣痛，繼而終止轉(zhuǎn)型。但如能定位轉(zhuǎn)型中的重要機(jī)會(huì)點(diǎn)或項(xiàng)目模塊，逐個(gè)對(duì)其進(jìn)行收益程度和風(fēng)險(xiǎn)程度的評(píng)估，企業(yè)就可在轉(zhuǎn)型時(shí)間軸上標(biāo)出速贏機(jī)會(huì)點(diǎn)，同時(shí)將其與高風(fēng)險(xiǎn)模塊組合匹配，互相對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。
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轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力：做決策的是企業(yè)管理層個(gè)體，而落實(shí)決策的則是企業(yè)中層管理者。如果轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力不匹配，轉(zhuǎn)型決策盲區(qū)仍可能出現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型中，需要領(lǐng)導(dǎo)者敢于引領(lǐng)變革，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，幫助團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變意識(shí)和行為。埃森哲將這一轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力稱為教練型領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)技能、業(yè)務(wù)發(fā)展和行為變革三位合一。
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執(zhí)行力強(qiáng)，為何還會(huì)陷入執(zhí)行盲區(qū)？
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都說(shuō)民企的“執(zhí)行力”強(qiáng)，但為何還會(huì)陷入執(zhí)行盲區(qū)？事實(shí)上，并不是“執(zhí)行”出了問題，而是執(zhí)行的準(zhǔn)備和監(jiān)督?jīng)]做好，一如方向和重點(diǎn)沒找準(zhǔn)，箭自然偏離靶心。下文所要介紹的“執(zhí)行洞察”，就是要來(lái)解決這種因執(zhí)行者知其然而不知其所以然所造成的執(zhí)行障礙。
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洞察業(yè)務(wù)影響及風(fēng)險(xiǎn)
在轉(zhuǎn)型落地執(zhí)行之前，企業(yè)必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)影響來(lái)合理安排轉(zhuǎn)型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實(shí)施。這可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型落地的前期，抓住重點(diǎn)，有的放矢。
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通常，埃森哲會(huì)把轉(zhuǎn)型按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景或職能分為若干模塊，再詳細(xì)列舉出每個(gè)模塊下的業(yè)務(wù)變化，包括這一變化帶來(lái)的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務(wù)（或流程）變化層面和系統(tǒng)（或操作）變化層面做出打分，再根據(jù)數(shù)據(jù)模型得出業(yè)務(wù)影響的熱力地圖。
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?洞察變革準(zhǔn)備度
變革準(zhǔn)備度洞察可以通過客制化的調(diào)研問題，幫助企業(yè)彌補(bǔ)部門間的協(xié)同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當(dāng)民企中資歷較老的“開國(guó)功臣”與引進(jìn)的“職業(yè)經(jīng)理人”之間在管理方法上不一致時(shí)，這一點(diǎn)可有效避免落地實(shí)施中的分歧與沖突。
當(dāng)埃森哲在為T公司實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈智能化轉(zhuǎn)型時(shí)，在對(duì)項(xiàng)目認(rèn)知、流程設(shè)置、管理配套、文化協(xié)同及落地責(zé)任等幾方面評(píng)估和分析后發(fā)現(xiàn)，其在銷售和生產(chǎn)的流程和管理上仍未做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，這背后是產(chǎn)銷協(xié)同的業(yè)務(wù)問題，需要從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)一步改造調(diào)整。必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈相關(guān)主數(shù)據(jù)的管理規(guī)范，明確產(chǎn)銷職能人員對(duì)接的職能職責(zé)。
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洞察績(jī)效與成果
要讓轉(zhuǎn)型“動(dòng)”起來(lái)，首先就要“動(dòng)績(jī)效“。但有些企業(yè)簡(jiǎn)單地把績(jī)效與轉(zhuǎn)型最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)字掛鉤，這會(huì)適得其反。轉(zhuǎn)型績(jī)效的設(shè)置并不容易，一方面通過最終目標(biāo)層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務(wù)舉措。通過完善過程指標(biāo)，管理層可通過指標(biāo)的監(jiān)控，及時(shí)為轉(zhuǎn)型執(zhí)行把脈，避開執(zhí)行盲區(qū)。
“舊人”會(huì)成為轉(zhuǎn)型阻礙嗎？
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聊完了決策和執(zhí)行，我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)“組織盲區(qū)”。轉(zhuǎn)型往往伴隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和模式的變化，也可能帶來(lái)新的操作工具或系統(tǒng)。這時(shí)，原先的人員是否具備相應(yīng)的能力，是否能支撐起新的變化，就顯得尤為重要。
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在建立新的能力模型的同時(shí)，企業(yè)也需要關(guān)注與原有能力的銜接和提升的路徑，因?yàn)榧寄芎湍芰Φ奶嵘⒎且货矶?，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力，會(huì)起到關(guān)鍵作用。
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能力的提升并不等同于行為的轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變依賴于意識(shí)和習(xí)慣層面的轉(zhuǎn)變。在意識(shí)層面，要確保整個(gè)公司的文化與轉(zhuǎn)型是一致的，員工對(duì)轉(zhuǎn)型的價(jià)值和未來(lái)具有較高的認(rèn)可度。一旦意識(shí)層面有了轉(zhuǎn)型的想法，再將其轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣就可鞏固轉(zhuǎn)型。
W集團(tuán)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中就遭遇過組織層面的瓶頸。為解決這一問題，埃森哲通過對(duì)標(biāo)數(shù)字化能力模型及行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，幫助W集團(tuán)設(shè)計(jì)了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的營(yíng)銷及銷售能力模型，引入數(shù)字營(yíng)銷內(nèi)容管理這一全新能力?；谛碌哪芰ψ龀鐾黄坪图訌?qiáng)，對(duì)能力缺口巨大的人員進(jìn)行調(diào)崗，最終追回了原先由于能力缺陷而落下的銷售數(shù)字。
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另一方面，埃森哲基于行為心理學(xué)理論，為W集團(tuán)設(shè)計(jì)了30天挑戰(zhàn)活動(dòng)——在30天周期內(nèi)，每天推送與新習(xí)慣相關(guān)的工作任務(wù)。例如，用新的CRM工具給顧客打標(biāo)簽、通過B2C商務(wù)數(shù)據(jù)中心查看相關(guān)交易數(shù)據(jù)等。30天后，團(tuán)隊(duì)建立起了新的數(shù)字化工作習(xí)慣，數(shù)字化能力也得到了鍛煉和提升。
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