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房晟陶：HR必須懂業(yè)務(wù)？這事得有三個前提
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我認為“HR必須懂業(yè)務(wù)”這事至少得有三個前提。
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第一個前提是業(yè)務(wù)高、中層得自己先多懂點業(yè)務(wù)。
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業(yè)務(wù)高、中層自己都不太懂業(yè)務(wù)，卻希望HR懂業(yè)務(wù)，這個要求就沒有什么價值。而且，業(yè)務(wù)高、中層都不太懂，HR想去懂也沒人能教得了。更有甚者，有些公司連要做哪方面的業(yè)務(wù)都沒想清楚就要求HR懂業(yè)務(wù)！做人不能不講道理啊。
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有些業(yè)務(wù)高、中層會挑戰(zhàn)說，我整天都在做業(yè)務(wù)，你怎么能說我不懂業(yè)務(wù)呢？
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我還整天都在坐飛機呢，難道這就意味著我就懂飛機了？這個類比雖然有點抬杠的意味，但是話粗理不粗。
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很多業(yè)務(wù)高、中層懂業(yè)務(wù)的程度是嚴重不夠的。很多高層久疏戰(zhàn)陣，手感早都沒了。即使還自認為懂，很多人懂的也是過去那段粗放式發(fā)展階段的業(yè)務(wù)。那種懂的程度，不僅不能叫懂，在新的發(fā)展階段甚至就是公司發(fā)展的障礙了。
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如果懂的話，你能否把公司的運營系統(tǒng)建立起來啊？那樣的話，公司的高、中層就不用整天忙著救火，就有點時間把組織工作列上日程了。
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如果懂的話，你能否創(chuàng)建出來屬于你們公司獨特的KPI嗎？總是停留在銷售額、利潤這種表層的、誰都會說的指標上，你是真懂業(yè)務(wù)嗎？
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如果真懂業(yè)務(wù)的話，你難道會說不清楚公司業(yè)務(wù)需要什么特質(zhì)的人才嗎？
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業(yè)務(wù)高、中層深入懂業(yè)務(wù)，組織問題已經(jīng)少了一半了。
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第二個前提是，能不能讓業(yè)務(wù)高、中層先多懂點組織，然后再讓HR去懂點業(yè)務(wù)？
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業(yè)務(wù)高、中層不懂組織造成的損失遠比HR不懂業(yè)務(wù)大。
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實際上，企業(yè)絕大部分的組織問題都是由這些不懂組織的“偽高管”造成的。業(yè)務(wù)高、中層懂點組織，基本上就輪不到HR有什么事情了。
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你以為你能攏住一幫兄弟伙你就是懂人才、懂團隊了？你那就是個團伙而已，而且還是藩鎮(zhèn)割據(jù)的前奏。
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你以為你搞點使命必達的活動就是懂文化了？行，反正你說什么是文化就是文化。
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絕大部分公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊都無法在組織方面進行高效的討論。一群平均智商在120的領(lǐng)導(dǎo)團隊在組織方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂組織。
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領(lǐng)導(dǎo)層在組織方面就這個水平，你讓HR去懂業(yè)務(wù)能有多大作用？關(guān)鍵的組織決定有哪個是由HR單獨做出來的？
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投資于高、中層的組織管理能力的回報率遠遠高于讓HR去懂業(yè)務(wù)。
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老板們啊，做人要精明一點啊。
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第三個前提是，能不能讓HR自己多研究點組織？
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很多公司所說的HR懂業(yè)務(wù)，充其量也就是了解點基本的業(yè)務(wù)場景、一二級流程順序和常用的業(yè)務(wù)詞匯。在我看來，那不是真正的懂業(yè)務(wù)。
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人力資源人員不去鉆研人才、團隊、文化、系統(tǒng)、變革這些組織專業(yè)議題，那就是有點不務(wù)正業(yè)，不鉆研自己的業(yè)務(wù)。
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很多HR不懂專業(yè)的程度也是非常嚴重的。干了十幾年，最后也就是發(fā)展了點協(xié)調(diào)溝通的能力而已，生生地就把一門專業(yè)含量很高的工作做成了玄學(xué)和宮廷政治學(xué)。
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HR不懂專業(yè)，即使你了解了業(yè)務(wù)之后能有什么專業(yè)手段去幫助業(yè)務(wù)呢？難道是為了了解之后更愉快的交流嗎？做人能不能講點專業(yè)??？
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這樣的HR人員，你把他們直接調(diào)去做業(yè)務(wù)不就得了嗎？人力資源部也就順便降級為二級部門就得了。
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可以說，不愿意研究組織的HR也是非常歡迎“HR必須懂業(yè)務(wù)”這樣的口號的，因為這也可能解決他們認為HR沒有什么職業(yè)前途和錢途的問題。
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以上這三個方面，我認為就是“HR必須懂業(yè)務(wù)”的前提。
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“HR必須懂業(yè)務(wù)”這個口號特別具有大義凜然感、真知灼見感。如果你的公司真的已經(jīng)發(fā)展到了“HR不懂業(yè)務(wù)”是主要矛盾的階段，那么恭喜你，你們公司在組織方面真的已經(jīng)是非常高級了。不過，我敢說，99%的公司都不是這樣的。大部分公司在這三個前提方面都還有很大差距。
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實際上，很多領(lǐng)導(dǎo)也都知道這個道理。
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可是領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)樯哆€是一味要求“HR必須懂業(yè)務(wù)”呢？
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一個原因就是這個口號“肯定不會錯”。這個必須懂業(yè)務(wù)的要求不僅可以用在HR，而且可以用在所有其它中后臺及職能部門的身上。
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另外一個重要的原因就是一部分領(lǐng)導(dǎo)想給組織問題找點背鍋俠：組織有問題是因為HR不行；HR不行是因為他們不懂業(yè)務(wù)?？此谱C據(jù)鏈完整，實際只是自圓其說，在根本上是逃避責(zé)任。不過，你權(quán)力大，說得又那么義正辭嚴，讓人怎么反駁呢？
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看到這，有些人會挑戰(zhàn)，你說別人是錯的，那你說該咋辦？你的觀點是啥？難道HR就不需要懂業(yè)務(wù)嗎？那他們就整天坐辦公室里聊天嗎？要你們HR有什么用??？
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當然不是。我的觀點如下：
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第一，???讓業(yè)務(wù)高層（含創(chuàng)始人兼CEO）懂組織遠比讓HR懂業(yè)務(wù)重要。投資在業(yè)務(wù)高層的組織管理能力上是一個回報率很高的投資。業(yè)務(wù)中層還不需要達到管理組織的水平，但是要學(xué)會管理人才和團隊，并有組織意識。高層必須能夠管理組織這個事情里的其它三個關(guān)鍵要素（除了人才和團隊之外）：文化、系統(tǒng)、變革。
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第二，???HR高層及HRCOE（人力資源專業(yè)中心）人員必須懂組織，要把它當作一個專業(yè)來研究。在懂組織的基礎(chǔ)上，HR高層及HRCOE，讓業(yè)務(wù)高、中層更多懂組織，讓業(yè)務(wù)中層懂人才和團隊。
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第三，???在業(yè)務(wù)上，HR高層以及HRCOE（人力資源專業(yè)中心）必須懂得發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略的大邏輯。了解這些大邏輯對于HR高層構(gòu)建與之匹配的組織策略非常重要，對于HRCOE建議組織干涉動作也非常重要。業(yè)務(wù)單元的HRBP要對運營戰(zhàn)略及運營一二級流程有充分了解。從這個角度說，HRBP完全可以由業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型來做。對于HRSSC（共享服務(wù)中心）的人員來說，深入了解這些共享服務(wù)是最關(guān)鍵的，因為這些服務(wù)本身就是“業(yè)務(wù)”正常運營的一部分。
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綜合來說，如果沒有前面談到的三個前提，HR想懂業(yè)務(wù)也懂不了。即使看似懂了，價值也不大。片面、孤立地要求“HR必須懂業(yè)務(wù)”背后的底層邏輯就是把業(yè)務(wù)和組織分開甚至對立來看。殊不知，組織和業(yè)務(wù)是你中有我我中有你的關(guān)系。
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